How to decide_Annie Duke **決断の仕方** **より良い選択をするためのシンプルなツール** **アニー・デューク** **目次** あなたの最高の決断と最悪の決断 **はじめに** 1. 結果の影響：後から見ると結果は実際よりも大きく見える 1. 転職の多さ 2. 結果の影に隠れたもの 3. ラッキーボックス 4. 良い決断に悪いことが起こるとき（その逆も！）：結果の質と決断の質を分ける 5. 学びに対する結果の他の影響：決断の誤りを待たずに学びの機会を見つける 6. あなたの最高と最悪の決断を再評価する 7. 結果のまとめ - 結果チェックリスト **昔々、遠い銀河系で** （古い言い回しにあるように、後知恵は完璧ではない） 1. 転職者の再考 2. 自分の後知恵バイアスを特定するためのチャート 3. あなたは何を知っていたのか？そしてそれをいつ知ったのか？ 4. 後知恵バイアスはどこにでも存在する 5. 後知恵バイアスのまとめ - 後知恵バイアスチェックリスト **投票後にしか気づかない投票エラー** **決断のマルチバース** 1. 奇抜なアイデア 2. 経験の逆説 3. 決断の森：認知のチェーンソー大虐殺 4. 認知のチェーンソーを置く：木を再構成する 5. 反事実 6. 決断のマルチバースのまとめ - 決断のマルチバースチェックリスト **高い城の男** **三つのP：好み、報酬、確率** 1. より良い意思決定のための6つのステップ：未来の見通しを（クリスタルのように）明確にする 2. プロのヒント：北アメリカで最大の動物を挑発しない 3. 報酬：ステップ2—各結果の報酬を用いて自分の好みを特定する—あなたの価値観に基づいて、各結果をどの程度好きまたは嫌いか？ 4. 確率が重要：ステップ3—各結果が実現する可能性を見積もる 5. 弓矢の心構え：すべての推測は教育的な推測である 6. 確率的思考へのソフトランディング：可能性を表現する言葉を使う 7. 質問をしなければ、答えは得られない 8. 三つのPのまとめ - 三つのPチェックリスト **牛の推測** **未来に向けての的確な狙い：精度の力** 1. 翻訳の迷い：可能性を表現する用語を使うことの悪いニュース 2. 精度が重要：教育的な推測を行うことで的をより明確に定義する 3. ランジでの安住 4. 的確な狙いのまとめ - 的確な狙いチェックリスト **不正確さに悩まされる** **決断を内側から外側へ** 1. 関係のチェルノブイリ 2. 内側の視点と外側の視点 3. 結婚式で最も人気のないゲストになる方法 4. 真に幸せな結婚：内側の視点と外側の視点の統合 5. 決断を内側から外側へのまとめ - 決断を内側から外側へチェックリスト **より明るい気持ち？分析麻痺からの脱却：意思決定の時間をより賢く使う方法** 1. 幸福度テスト：決定する対象が低影響の場合 2. フリーローリング：リスクがほとんどないときに迅速に決定する 3. オオカミの皮をかぶった羊：高リスク、接近した判断、迅速な決定 4. 諦める者がしばしば勝ち、勝者がしばしば諦める：『諦める力』の重要性を理解する 5. あなたの最終的な答えはこれですか？：決定プロセスが「完了」したときの判断 6. 分析麻痺からの脱却 まとめ 分析麻痺からの脱却 チェックリスト ターミネーターはフリーロールしていた： 「十分良い」ことが「十分良い」理由： サティスファイシングとマキシマイジング ネガティブ思考の力 1. ポジティブに考え、ネガティブに計画する： 目標を達成する上での困難を特定する 2. プレモーテムとバックキャスティング： あなたが解剖を受けるべきか、パレードを受けるべきか、事前に理由を知っておくべき 3. 良い意図に事前コミットする： 「地獄への道」でのUターン 4. ドクター・イービルゲーム： 失敗を確実にする悪の天才を出し抜く（追記：その悪の天才はあなた自身です） 5. 誰も望まないサプライズパーティー： 悪い結果に対する反応が事態を悪化させることがある 6. 運命の矢と矢をかわす： 「勝てないなら...緩和しろ」 7. ネガティブ思考の力のまとめ ネガティブ思考の力チェックリスト ダース・ベイダー、チームリーダー： フォースの暗黒面の具現化か、ネガティブ思考の無名の英雄か？ドクター・イービルの4ダウン （2 | 決定の衛生：誰かの考えを知りたいなら、あなたの考えを感染させるのをやめなさい） 1. 「二つの道が分かれた」： 他者の信念が自分の信念と異なることを発見する美しさ 2. 感染していないフィードバックを引き出す方法： 意見を隔離して感染を防ぐ 3. グループ設定での意見の隔離方法 4. スピンドクトリン： 関連する詳細をチェックリスト化し、それを提供する責任を持つ 5. 最後の考え 6. 決定の衛生のまとめ 決定の衛生チェックリスト 謝辞 章のノート 一般的な参考文献と推奨さらなる読書 選定参考文献 あなたの最良の決定と最悪の決定 あなたの昨年の最良の決定は何でしたか？直感に従い、最初に思い浮かんだことを書いてください。以下にその決定を説明してください。次に、昨年の最悪の決定は何でしたか？再び、最初に思い浮かんだことを書いてください。以下にその決定を説明してください。あなたの最良の決定はうまくいきましたか？（はい・いいえのいずれかを丸で囲んでください。）あなたの最悪の決定はうまくいきませんでしたか？（はい・いいえのいずれかを丸で囲んでください。） もしあなたがほとんどの人と同じなら、両方の質問に「はい」と答えたでしょう。そして、あなたの決定の説明は、おそらく決定プロセスそのものよりも、決定の結果の説明に過ぎなかったでしょう。このエクササイズを何百人もの人と行ってきましたが、いつもこうなります。最良の決定を尋ねると、彼らは最良の結果を教えてくれます。最悪の決定を尋ねると、彼らは最悪の結果を教えてくれます。このエクササイズには後で戻ります。 はじめに あなたは毎日何千もの決定を下しています—大きなものもあれば、小さなものもあります。明らかに重要なものもあれば、朝食に何を食べるかのように明らかに重要でないものもあります。 どんな種類の決断に直面していても、決断プロセスを構築することが重要です。それは、決断の質を向上させるだけでなく、どの決断が重要で、どの決断がそうでないかを整理する手助けにもなります。なぜ高品質な決断プロセスがそれほど重要なのでしょうか？それは、あなたの人生がどうなるかを決定する要素は、運と決断の質の二つしかないからです。あなたがコントロールできるのは、その二つのうちの一つだけです。運は、定義上、あなたの手の届かないものです。あなたがどこで、いつ生まれたか、上司が機嫌よく出勤するかどうか、どの入学担当者があなたの大学の申請書を見るかなど、これらはすべてあなたの手の届かないことです。あなたの人生の結果に影響を与えることができる唯一の要素は、決断の質です。あなたが改善できるのは、まさにその決断の質なのです。そして、質の高い決断を下すことで、良いことが起こる可能性を高めることができます。これはあまり反論の余地がないことだと思います。決断プロセスを改善することは重要です。なぜなら、それがあなたの人生の質を決定する上でコントロールできる唯一の要素だからです。 質の高い決断を下すことの重要性は明白に思えますが、実際に良い決断プロセスがどのようなものかを明確に説明できる人は驚くほど少ないです。これは、初心者のポーカープレイヤーや大学生、入社したばかりの社員に限ったことではありません。Cレベルの経営者に、高品質な決断プロセスがどのようなものかを尋ねても、返ってくる答えはさまざまです。「最終的には、直感を信じる」「理想的には、委員会の合意に従う」「選択肢を利点と欠点のリストで比較する」といった具合です。 これは実際、驚くべきことではありません。K-12教育では、批判的思考スキルを促すような漠然とした指示はあるものの、決断の仕方は明示的に教えられていません。素晴らしい決断をする方法を学びたいと思っても、大学に入るまでそのテーマの授業には出会わないでしょうし、大学でも選択科目としてしか提供されていないことが多いです。共通のアプローチがないのも無理はありません。決断について話すための共通の言語すら存在しないのです。 決定が良いものである理由を明確に説明できないことの結果は、非常に深刻なものになり得ます。結局のところ、あなたの意思決定は、目標を達成するためにあなたがコントロールできる唯一の最も重要な要素だからです。だからこそ、私はこの本を書きました。『How To Decide』は、あなたの意思決定を改善するための枠組みと、その枠組みを実行するためのツールを提供します。 では、良い意思決定ツールとは何でしょうか？ツールとは、特定の機能を果たすために使用される器具や道具のことです。ハンマーは釘を打つためのツールであり、ドライバーはネジを回すためのツールです。適切な仕事に対して適切なツールを持っていると、作業は驚くほどシンプルになります。 良いツールは、信頼性のある繰り返し使用が可能です。つまり、同じツールを同じ方法で使えば、同じ結果が得られることが期待されます。また、ツールの正しい使い方は他の人に教えることができ、その人も同じ目的のために同じツールを信頼して使えるようになります。ツールを使った後は、自分が正しく使ったかどうかを振り返って確認でき、他の人も同様に評価できます。 そのため、CEOが意思決定に使ういくつかの方法は、実際にはあまり良いツールではないことがわかります。直感—どれだけ経験や過去の成功があっても—は、実際には意思決定ツールとは言えません。直感を使うことで素晴らしい決定に至ることもありますが、それが壊れた時計が一日に二回正しい時間を示すのと同じなのか、あなたの直感が精密に調整された意思決定者なのかはわかりません。なぜなら、直感はブラックボックスだからです。あなたが見えるのは直感の出力だけであり、どのようにしてその決定に至ったのかを詳細に検証することはできません。直感はあなたに特有のものであり、他の誰かに「教える」ことはできません。そのため、他の人があなたの直感を使って意思決定をすることはできません。また、毎回同じように直感を使っているかどうかも確信が持てません。つまり、直感は意思決定ツールとしては不十分なのです。 また、プロとコントラのリストのようなものも、技術的にはツールですが、必ずしも適切なツールとは言えません。この本から学ぶことは、プロとコントラのリストは、客観的に最良の決定に近づこうとする場合には特に効果的な意思決定ツールではないということです。それは、小さな釘を打つためのハンマーを使って、アスファルトを壊そうとするようなものです。明らかになる理由から、良い意思決定ツールは認知バイアス（過信、後知恵バイアス、確認バイアスなど）の役割を減少させることを目指しますが、プロとコントラのリストはバイアスの役割を増幅させる傾向があります。 理想的な意思決定ツールとは、あらゆる決定が本質的に未来に関する予測であるということです。決定を下す際の目的は、リスクをどれだけ取るかを考慮しながら、目標達成に最も近づく選択肢を選ぶことです。 良い選択肢はたくさんありますが、あなたの目的は、最も損失を少なくする選択肢を選ぶことです。決定が一つの結果しか持たないことは稀です。ほとんどの決定には、未来がどのように展開するかの多くの可能性があります。例えば、通勤のルートを選ぶ場合、どのルートを選んでも多くの結果が考えられます。交通がスムーズかもしれませんし、渋滞に巻き込まれるかもしれません。タイヤがパンクすることもあれば、スピード違反で停められることもあります。このように多くの未来の可能性があるため、最良の決定を下すには、考慮している選択肢のいずれかを選んだ場合の世界がどのようになるかを正確に想像する能力が求められます。理想的な決定ツールは水晶玉のようなもので、すべての選択肢に関する完璧な知識と未来を見通す能力を持っていれば、どの選択がどのような結果をもたらすかを確実に知ることができます。決定が良いか悪いかを判断するには、その決定を支える信念の質、利用可能な選択肢、そしてあなたが下す選択によって未来がどのように展開するかを検討する必要があります。未来を見通す簡単な方法を約束する占い師は常に存在しますが、残念ながら、実際に機能する水晶玉はフィクションの中にしか存在しません。それでも、『オズの魔法使い』のように、それらは幻想に過ぎません。堅実なツールボックスを持った良い意思決定プロセスを構築することで、占い師が約束するものにできるだけ近づくことができますが、それは自分自身のために行うものであり、あなたの人生の可能性を大きく変えることにつながります。もちろん、最良の意思決定プロセスやツールであっても、水晶玉のように未来を明確かつ確実に示すことはできません。しかし、それでもプロセスを改善することは追求する価値のある目標です。もしあなたの意思決定プロセスが今よりも良くなり、知識や信念の正確性が向上し、利用可能な選択肢を比較する能力が向上し、それらの選択肢から生じる未来を予測する能力が向上すれば、それは追求する価値があります。 より良い意思決定への道：この本の簡単なロードマップ 直感的に、未来の決定を改善する最良の方法の一つは、過去の決定がどのように展開したかから学ぶことだと感じるでしょう。この本は、経験から学ぶ能力を向上させることから始まります。最初の3章では、経験から学ぼうとする際にどのように失敗し、過去の決定が良かったか悪かったかを判断する際に不適切な結論に至ることがあるかを示します。経験から学ぶことの危険性を指摘するだけでなく、過去があなたに何を教えているのかを理解するためのいくつかのツールも紹介します。なぜ物事がそのように展開したのか？どんな結果も、あなたの選択と運の一部によって決まります。 運のバランスとスキルの関係を理解することは、物事の結果に対するあなたの信念にフィードバックを与えます。これらの信念は、将来の決定に影響を与えるものです。過去の決定を検証するためのしっかりとした枠組みがなければ、経験から得られる教訓は損なわれてしまいます。第4章からは、新たな決定に焦点が移り、高品質な意思決定プロセスの枠組みとそのプロセスを実行するためのツールセットが提供されます。ここでは、未来の不確実性に対する教育的な推測の強さに基づいて意思決定の質を高めるための「クリスタルボール」に相当するものを構築することの利点が示されます。これには、予測やそれに基づく決定の基盤となる信念や知識の質を向上させるためのさまざまな方法が含まれます。想像できるように、高品質な意思決定プロセスを実行するための十分な道具を備えた柔軟なツールキットは、未来についての完璧な知識を与える架空のガラスを覗くよりも、はるかに多くの時間と労力を要します。その追加の時間をかけることは、最も重要な決定に対して深くポジティブな影響を与えるでしょう。しかし、すべての決定に対して、あなたの意思決定ツールキットの全力を投入する必要があるわけではありません。たとえば、ネジが付属したドレッサーを組み立てる場合、ドライバーが手元にないときに時間を節約するためにハンマーを使いたくなるかもしれません。時には、ハンマーで十分な結果が得られ、節約できた時間に見合うこともあります。しかし、他の時には、ドレッサーを壊したり、粗悪で危険なものを作ってしまう可能性もあります。問題は、私たちがその質を犠牲にすることがそれほど大きな問題ではないと認識するのが苦手だということです。ハンマーが十分であると判断する能力は、磨く価値のあるメタスキルです。第7章では、堅実な意思決定プロセスを適用すべき時と、スピードを上げるために簡素化したプロセスを適用できる余地がある時を考えるためのメンタルモデルのセットが紹介されます。これは、ショートカットを取るべき時と方法を見極めるために、完全な意思決定プロセスがどのようなものかをしっかりと理解する必要があるため、書籍の後半に登場します。時間を節約することが許される時を知ることは、良い意思決定プロセスの一部です。本書の最後の章では、あなたの道に潜む障害をより効率的に特定する方法や、他の人々が持つ知識や情報をより良く活用するためのツールが提供されます。これには、他者からのフィードバックを引き出すことや、特に集団思考の罠を避けるためのチーム意思決定の落とし穴を避けることが含まれます。 この本の使い方 本書全体には、メンタルモデル、枠組み、意思決定ツールを強化するために使用できる演習、思考実験、テンプレートが用意されています。鉛筆を手に取り、これらを試してみることで、最も多くのことを得られるでしょう。ただし、演習は必須ではありません。すべてのプロンプトに完全に関与しなくても、本書から多くのことを得ることができます。 どちらにしても、エクササイズ、ツール、定義、表、トラッカー、ワークシート、まとめ、チェックリストは、あなたの継続的な参考として役立つことを目的としています。これらはコピーして再利用したり、共有したり、再検討したりすることができます。同様に、この本を最大限に活用するためには、提示された順序で読むことが重要です。多くのアイデアは、前のアイデアに基づいて構築されています。それでも、各章は十分に独立しているため、興味のある章に飛び込むこともできます。「巨人の肩の上に立つ」という言葉があります。この本は、意思決定や行動の研究に人生を捧げた心理学、経済学、その他の分野の偉大な思想家や科学者たちのアイデアを統合し、翻訳し、実用化したものです。この本が意思決定の改善にどれだけ貢献できるかは、ニュートンや他の人々の言葉を借りれば、私がどれだけ「巨人の肩の上に立って」恩恵を受けたかにかかっています。テキストの中には、特定の科学者や専門家の業績への言及が散りばめられています。もし興味のある概念があれば、そうした情報源に加えて、一般参考文献やさらなる読み物のセクションを見て、私が軽く扱ったテーマについてより深く掘り下げる方法を探してみてください。 後ろ向きに見る結果は、実際よりも大きく見えることがあります。この本のすべてのエクササイズは、あなたが情報を処理する方法についての洞察を得る手助けをするように設計されています。これらを最大限に活用するためには、「正しい」答えを見つけようとするのではなく、最初の直感に従って答えることが重要です。正しい答えや間違った答えはありません—あなたの考え方についての洞察が得られるだけです。 1. あなたが仕事を辞めて新しい会社に就職したと想像してください。その仕事は素晴らしい結果になりました！同僚が大好きで、自分の役割に満足し、1年以内に昇進しました。あなたが仕事を辞めて新しいポジションを取ることは良い決断だったと思いますか？ YES NO（どちらかを丸で囲んでください。） 2. あなたが仕事を辞めて新しい会社に就職したと想像してください。しかし、その新しい仕事は大失敗でした。あなたはその会社で不幸で、1年以内に解雇されました。あなたが仕事を辞めて新しいポジションを取ることは良い決断だったと思いますか？ YES NO（どちらかを丸で囲んでください。） 私は、最初のケースでは仕事を辞める決断が良かったと、2番目のケースでは悪かったとあなたが考えるだろうと推測しています。もし仕事がうまくいけば、古い仕事を辞めるのは素晴らしい決断だったに違いないと感じませんか？そして、うまくいかなければ、それは悪い決断だったに違いないと？問題は、どちらのケースでも、決断に至るプロセスについての有意義な情報を提供していないということです。私は、決断に関する基本的で同じ内容の2つの情報を提供しただけです：（1）決断に至る過程の簡単な説明と（2）その決断の結果です。決断プロセスの詳細がわからないにもかかわらず、結果を伝えると、あなたは物事がどうなったかを知ることになります。 結果が出ると、その決定が良かったのか悪かったのかについて、何かを知っているように感じます。この結果が、決定プロセスの質について重要なことを教えてくれるという感覚は非常に強力で、たとえ決定の内容が同じであっても（例えば、仕事を辞めて新しい職に就く場合）、結果の質が変わるとその決定に対する見方も変わります。この現象はさまざまな分野で見られます。株を買ったとします。株価が4倍になれば、それは素晴らしい決定のように感じます。しかし、株がゼロになれば、それはひどい決定のように感じます。新しいクライアントを獲得するために6ヶ月間努力した結果、そのクライアントが最大の取引先になれば、時間を有効に使った素晴らしい決定だと感じます。しかし、その6ヶ月間で契約が成立しなければ、それは時間の無駄でひどい決定だと感じます。家を買ったとします。5年後に売却した際、購入価格の50%増で売れれば、素晴らしい決定です。しかし、5年後に売却した際、家の価値が下がっていれば、それはひどい決定です。クロスフィットを始めて、最初の2ヶ月で体重が減り筋肉量が増えれば、素晴らしい決定だと感じます。しかし、最初の2日で肩を脱臼すれば、それはひどい決定のように感じます。どの分野においても、結果が決定を左右しています。これには「結果主義」という名前があります。人々は結果が良かったか悪かったかを見て、決定が良かったか悪かったかを判断します（心理学者はこれを「結果バイアス」と呼びますが、私は「結果主義」という直感的な用語の方が好みです）。私たちは、特に事後において決定が良かったか悪かったかを明確に「見る」ことができないため、結果が良かったか悪かったかを明確に見ることができるこの結果主義のショートカットを使います。結果主義は、決定の質を簡略化する方法です。しかし、問題は、単純なことが常に良いわけではないということです。決定の質と結果の質はもちろん相関関係にありますが、完璧ではありません。特に、決定を一度しか試みられない場合にはそうです。両者の関係が明らかになるまでには時間がかかることがあります。 結果主義とは、結果の質を使って決定の質を判断するためのメンタルショートカットです。一度の事例（仕事を辞めた結果がひどいことになった）では、悪い結果（または良い結果）が決定の質によるものかどうかを判断するのは難しいです。時には良い決定をしても結果が悪くなることがあります。赤信号を無視して交差点を無事に通過することもあれば、青信号を通過して事故に遭うこともあります。これは、単一の結果の質から逆算して決定が良かったか悪かったかを判断することが、誤った結論を導く可能性があることを意味します。結果主義は、赤信号を無視することが良いアイデアだと思わせることがあります。より良い意思決定者になるためには、経験から学ぶことが必要です。 経験は、将来の意思決定を改善するための教訓を含んでいます。しかし、結果から学ぶことは、間違った教訓を学ぶ原因となることがあります。 **結果の影** 公平を期すために言うと、最初の演習では、あなたがその決定が良いか悪いかを判断するための十分な情報を提供しませんでした。情報が少ないとき、あなたの心は空白を埋める傾向があります。これは、視覚的な錯覚が生じるのと似ています。しかし、そうした状況において結果から導かれる結論が必ずしも良いものであるとは限りません。私たちは、結果を知っているために空白を自動的に埋めるのではなく、もっと良い学び方ができるでしょう。しかし、結果が影響するのは、決定に関する情報があまりない状況に限られるのでしょうか？情報が不足していない場合、私たちの結果に対する傾向は消えるのでしょうか？それを確かめるために、別の例を見てみましょう。 1. あなたは電気自動車を購入し、それを気に入っています。素晴らしい車で、技術の天才によって製造されており、彼は広くビジョナリーとして称賛されています。車の経験に基づいて、その会社の株を購入します。2年後、その会社の株は急騰し、あなたの投資は20倍に増えました。投資の決定の質について、0から5のスケールで評価してください。0はひどい決定、5は素晴らしい決定です。 ひどい決定 0 1 2 3 4 5 素晴らしい決定 評価の理由を書き留めてください。 2. あなたは電気自動車を購入し、それを気に入っています。素晴らしい車で、技術の天才によって製造されており、彼は広くビジョナリーとして称賛されています。車の経験に基づいて、その会社の株を購入します。2年後、その会社は倒産し、あなたは投資を失いました。投資の決定の質について、0から5のスケールで評価してください。0はひどい決定、5は素晴らしい決定です。 ひどい決定 0 1 2 3 4 5 素晴らしい決定 評価の理由を書き留めてください。 もしあなたがほとんどの人と同じであれば、株を購入した理由の詳細を、結果が良いか悪いかによって異なる視点で解釈したことでしょう。良い結果の場合、あなたは投資の決定に関する詳細をよりポジティブに解釈した可能性が高いです。製品に対する個人的な経験があることは大きな意味を持ちます。結局のところ、あなたがその車を気に入っているなら、他の人も気に入る可能性が高いです。また、その技術の天才は成功者として知られているので、彼が会社を運営しているなら良い投資である可能性が高いです。しかし、会社が失敗した場合、悪い結果は同じ詳細を異なる視点で見る原因となります。今や、あなたの推論には、個人的な経験に基づいて株を選ぶことが本当のデューデリジェンスの代わりにはならないという考えが含まれる可能性が高いです。彼らは利益を上げているのか？利益を上げることができるのか？彼らの負債はどれくらいか？利益を上げるまで資本にアクセスできるのか？需要に応じて製造能力を増やすことができるのか？もしかしたら、あなたがそんなに幸せな消費者であったのは、彼らが販売ごとに多額の損失を出していたからかもしれません。 もちろん、これは投資の決定に限った話ではありません。たとえば、あなたが有望なスタートアップに参加するために仕事を辞めたとします。その会社が株式を提供してくれたからです。結果、そのスタートアップは次のGoogleになります。素晴らしい決断ですね！しかし、同じようにスタートアップに参加するために仕事を辞めたものの、その会社は1年後に失敗してしまったとしたらどうでしょう。あなたは6ヶ月間無職になり、貯金を使い果たしてしまいます。これはひどい決断です！ また、高校の恋人と同じ大学に行きたいと思って大学を選んだとします。卒業時には優秀な成績を収め、高校の恋人と結婚し、素晴らしい仕事を得ることができました。その大学を選んだことは素晴らしい決断のように感じるでしょう。しかし、同じ理由で大学を選んだのに、6ヶ月後には別れてしまったとしたらどうでしょう。専攻を変えたいと思ったものの、その大学には新しい専攻の良いプログラムがありません。さらに、その大学がある町が嫌いだと感じ、1年の終わりには転校してしまいます。その大学を選んだことはひどい決断のように思えるでしょう。 これらのケースでは、結果の質が私たちの決定の見方に影響を与えます。同じ決定プロセスの詳細を持っていても、結果の質がそれらの詳細の解釈を左右するのです。これが「結果主義」の力です。 結果が悪い場合、決定プロセスが悪かったことを示唆する詳細に焦点を当てるのは簡単です。私たちは、悪いプロセスが明らかであるため、決定の質を合理的に見ていると思い込みます。しかし、結果が逆転すると、私たちは決定の質に関する情報を軽視したり再解釈したりします。結果が私たちをその結末に合った物語を書くように導くからです。結果の質は、決定の質を見極める能力に影を落とします。 私たちは、結果の質が決定の質と一致することを望みます。このように世界が理解できるものであってほしい、よりランダムでないものであってほしいと願っています。しかし、この一致を求めるあまり、ほとんどの決定には多くの結果の可能性があるという事実を見失ってしまいます。実際に起こる未来よりも、もっと多くの可能性があるのです。経験は私たちの最良の教師であるはずですが、時には結果の質と決定の質の関連を過度に強く結びつけてしまいます。そうすることで、どの決定が良かったのか、どれが悪かったのかを見極める能力が歪められてしまいます。結果主義は私たちの未来を見通す力を曇らせるのです。 さて、結果主義が何であるかを理解した今、あなたの人生の中で結果主義に陥った時を思い出してみてください。以下のスペースを使ってその状況を説明してください。もし例が必要であれば、最初に私があなたに尋ねた質問に戻ってみてください。「昨年のあなたの最良の決定と最悪の決定は何でしたか？」これを書き留めてもらう目的は、ほとんどの人が自分の最良と最悪の決定についてあまり考えないからです。彼らは通常、最良と最悪の結果を思い出し、そこから逆算して考え始めます。これが結果主義の影響です。 どんな単一の決定においても、未来が展開する方法は異なります。良い結果もあれば、悪い結果もあるのです。 決断を下すと、その決断によって特定の道が可能になり（たとえその先がどこに続くか分からなくても）、他の道は不可能になります。あなたが下す決断は、どの結果が可能であり、それぞれの結果がどれくらいの確率で起こるかを決定します。しかし、その決断が実際にどの結果が起こるかを決めるわけではありません。運がその影響を及ぼすのです。 運は、あなたの決断と、最終的にどの道を選ぶかの間に介在します。運は、短期的に実際に観察される結果を決定する、あなたがコントロールできない要素です。より良い意思決定者になることは、可能な未来のセットをより正確に予測できるようになることを意味します。この本は、あなたのスキルを磨き、まるで水晶玉を持っているかのように未来を見通せるようにするために設計されています。しかし、占い師が正しく警告するように、「未来は曖昧に見える」のです。なぜなら、未来がどのように展開するかは常に不確実だからです。言い換えれば、私たちの人生の結果に影響を与える重要な要素があるのです。それが運です。運は、あなたの決断（それにはさまざまな結果が伴う）と、実際に得られる結果の間に介在します。 決断は、可能な結果のセット（良いものもあれば悪いものも、またその中間もある）を決定するだけなので、良い結果は良い決断からも悪い決断からも生まれる可能性がありますし、悪い結果も良い決断からも悪い決断からも生じることがあります。決断の質と結果の質の関係を次のように考えることができます： 良い決断の質 → 良い結果 悪い決断の質 → 悪い結果 - **得られた報酬**は、良い質の決断を下し、良い結果を得たときに訪れます。たとえば、青信号で交差点を通過し、安全に通り抜けるといった場合です。 - **運が良い**のは、質の低い決断を下したにもかかわらず、結果が良くなる場合です。たとえば、信号待ちをしているときに、世界で最も重要なツイートに夢中になっているために信号が青に変わったことに気づかないとします。そのまま交差点を通過せずにいると、赤信号を無視して突っ込んでくる車と衝突せずに済むことがあるかもしれませんが、それは運が良かっただけで、運転中にツイッターを見ていることが良い決断であるわけではありません。 - **悪運**は、良い質の決断を下したにもかかわらず、結果が悪くなる場合です。たとえば、青信号で交差点を通過した際に、他の車が交通に入ってくることで事故に遭うことがあります。これは悪い結果ですが、交通法規に従ったあなたの決断が悪かったわけではありません。 - **当然の報い**は、質の低い決断が悪い結果をもたらす場合です。たとえば、赤信号を無視して事故に遭うことです。 これらの4つのカテゴリーには、誰もが持つ意思決定の歴史において多くの例があります。時には素晴らしい決断が素晴らしい結果をもたらし、他の時には悪運が邪魔をすることもあります。また、時には悪い決断がひどい結果をもたらし、他の時には運が良いこともあります。 結果に基づく判断は、物事の結果における運の役割を見失わせることがあります。結果が分かると、私たちはしばしば物事を「得られた報酬」や「正当な報い」だけのように扱ってしまいます。悪運や偶然の幸運は影に隠れてしまいます。 結果の質 良い 悪い 良い | 得られた報酬 悪運 意思決定の質 悪い 偶然の幸運 正当な報い 経験から学ぶ際に、これらの影は多くの悪い教訓を学ぶ原因となります。もしあなたが悪い結果が出る確率が10%の決定を下した場合、定義上、10%の確率で悪い結果が出ることになります。そして、結果に基づく判断のために、その10%の確率で悪い結果が出たときに、あなたは後からその決定が悪かったと考えてしまう危険があります。実際には90%の確率でうまくいく決定だったのに、あなたの経験は今後そのような決定を避けるように教えてしまうのです。これが結果に基づく判断のコストです。 さて、結果に基づく判断の影から抜け出すために、自分の人生の例を用いてマトリックスのすべてのセルを埋めてみましょう。まず、うまくいった時のことを思い出し、その時の意思決定が良かったと思う状況を「得られた報酬」のセルに簡潔に記述してください。次に、うまくいかなかった時のことを思い出し、その時の意思決定が良かったと思う状況を「悪運」のセルに記述してください。次に、うまくいった時のことを思い出し、その時の意思決定があまり良くなかったと思う状況を「偶然の幸運」のセルに記述してください。最後に、うまくいかなかった時のことを思い出し、その時の意思決定もあまり良くなかったと思う状況を「正当な報い」のセルに記述してください。 結果の質 良い 悪い 得られた報酬 悪運 良い 意思決定の質 偶然の幸運 正当な報い 悪い さて、あなたが特定した決定のペアについて、意思決定の質と最終的な結果の質が一致しなかった場合、悪運と偶然の幸運について掘り下げてみましょう。1. あなたが特定した悪運の結果は何ですか？悪い結果にもかかわらず、あなたの意思決定が良かったと思う理由をいくつか説明してください。その理由には、例えば、その悪い結果が発生する確率（または望ましくない結果のセット）、決定を下す際に考慮した情報、求めたアドバイスの質などが含まれます。良い意思決定にもかかわらず悪い結果を得た理由を少なくとも3つ挙げてください。つまり、あなたのコントロール外にあったことや、元の決定プロセスで予測できなかったことは何ですか？あなたが下した決定に基づいて、物事がどのように変わる可能性があったか、少なくとも3つの他の方法を挙げてください。2. あなたが特定した偶然の幸運の結果は何ですか？良い結果にもかかわらず、あなたの意思決定が悪かったと思う理由をいくつか説明してください。 少なくとも三つの理由を挙げて、あなたの意思決定が悪かったにもかかわらず良い結果を得られた理由を説明してください。つまり、あなたのコントロール外にあったことや、元々の意思決定プロセスで予想していなかったことは何でしょうか？また、あなたが下した決定によって、他にどのように結果が変わった可能性があるか、少なくとも三つの例を挙げてください。どちらの例を考えるのが簡単でしたか？悪運（Bad Luck）か、幸運（Dumb Luck）か、どちらかを丸で囲んでください。 悪運 幸運 なぜ一方が他方よりも考えるのが難しかったと思いますか？ もしあなたがほとんどの人と同じであれば、悪い結果に対して悪運を責める方が、良い結果に対して幸運を評価するよりも簡単です。悪いことが起こると、それが自分のせいではないかもしれないという安心感があります。運はあなたを免責してくれ、望ましくない結果にもかかわらず、意思決定に対して良い気分を保つことができます。運はあなたに逃げ道を与え、物事がうまくいかなかったとしても自分をポジティブに見られるようにしてくれます。一方で、良い結果に対して評価を受けることは気持ちが良いものです。ポジティブな結果に運の役割を認めると、賢くてコントロールしているという素晴らしい感覚を手放すことになります。良い結果に関しては、運が自己物語の妨げになります。より良い意思決定者になるためには、意思決定の質と結果の質がどのように関連しているかを積極的に探ることが不可欠です。自分の判断に任せていると、悪運には気づくものの、幸運を見落としがちです。良い結果を生むことに対する評価を手放すのは簡単ではありませんが、長い目で見ればそれだけの価値があります。普段見落としがちな運に気づくことの小さな変化が、あなたの人生の結果に大きな影響を与えます。これらの小さな変化は、将来の意思決定に大きな利益をもたらす複利のように働きます。経験は意思決定を改善するために多くのことを教えてくれますが、それをよく聞くことが前提です。結果の質を意思決定の質から分けるという規律を身につけることで、どの決定が繰り返す価値があるのか、どれがそうでないのかを見極める手助けになります。 結果が学びに与える他の影響： 意思決定の誤りを待たずに学びの機会を見つける 意思決定の質を結果の質に過剰に適合させると、運のおかげで良い結果をもたらした意思決定の誤りを繰り返すリスクがあります。また、運のせいでうまくいかなかった良い決定を繰り返すことを避ける可能性もあります。結果が意思決定の質と不一致であるとき、結果が学びに与える影響は最も大きくなります。明らかではないが同様に重要なことは、見落とされがちな「得られた報酬」から学べる教訓です。 1. このセクションで以前に記入した表に戻ってください。あなたが特定した「得られた報酬」の結果は何でしたか？あなたの意思決定が良かったと思う理由をいくつか説明してください。 その理由には、悪い結果が発生する確率の評価（または望ましくない結果のセット）、意思決定に使った情報、または求めたアドバイスの質が含まれるかもしれません。さて、決定について何がもっと良かったかを考える時間を取りましょう。考慮すべきいくつかの質問があります： 決定する前に、もっと多くの情報やより良い情報を得ることができたでしょうか？もっと早く決定できたでしょうか？決定にもっと時間をかけることができたでしょうか？決定後に知った情報の中で、事前に知っていれば決定を変えたかもしれない情報はありましたか？はい、はい、はい、はい、いいえ、いいえ、いいえ、いいえ。得られた結果よりもさらに良い結果が可能だったでしょうか？もしそうなら、異なる決定を下していたら、その良い結果が得られる確率を高めることができたでしょうか？もしやり直す必要があった場合、異なる決定を下す理由を考えることができますか？たとえ同じ決定に至る可能性が高くても、やり直す場合に決定プロセスを改善する方法を考えることができますか？はい、はい、はい、はい、いいえ、いいえ、いいえ、いいえ。 下のスペースを使って、あなたの「はい」の回答に対する考えを反映させてください。意思決定の質と結果の質が一致するケースを探ることは、そうでないケースを探ることと同じくらい重要です。得られた報酬の場合、良い決定を下し良い結果を得たかもしれませんが、それでもその決定を検証することで得られる価値ある教訓を見つけることができます。同様のことが正当な報酬にも当てはまります。この演習を振り返り、結果の質と決定の質が両方とも悪かった時に同じ質問を適用できる方法を考えてみてください。 良い決定を下しても、それが最良の決定であるとは限りません。実際、そうであることは稀です。改善を目指すことは、良い決定が良い結果につながることで生じる自己満足に立ち向かう意欲を持つことを意味します。勝利の余韻に浸っている間に価値ある教訓を見つけられないとは思わないでください。経験から学ぶことが、より良い決定を下すことを可能にします。結果に基づく思考は、未来を予測する能力を鈍らせ、過去から得られる教訓を見逃すことになります。結果に基づく思考の陰湿なコストは、意思決定の質と結果の質が一致しているときに、自分の評価を疑わなくなることです。そのような場合、特に物事がうまくいったときには、あなたの決定は検証されることなく、直感を受け入れる傾向があります。「ここには何もない」と言って。 あなたの最良と最悪の決定を再検討する 本書の最初に特定したあなたの最良と最悪の決定に戻りましょう。それらの答えについて今どう感じていますか？心境は変わりましたか？再考した結果、それらは実際にあなたの最良と最悪の決定だったのでしょうか（結果の影響を受けずに）？結果の質があなたの最良と最悪の決定の選択にどのように影響したのか、より明確に見ることができますか？ 以下のスペースを使って振り返りを行ってください。振り返った後には、最良・最悪の判断に関する考慮事項として追加できる他の決定も含めてください。 結果に基づく判断は、自分自身や他者への思いやりを欠く原因となります。誰かが人生で悪い結果を経験したとき、私たちはその人の意思決定を結果に基づいて判断し、悪いものと見なします。これにより、物事がうまくいかなかったのはその人のせいだと責めるのが容易になります。そしてこれは他の人だけでなく、自分自身にも当てはまります。私たちは、自分の人生においてもこのようなつながりを持つことで自己への思いやりを欠いてしまいます。期待通りに物事が進まなかったとき、自分を責めてしまうのです。良い結果が出た場合でも、うまくいったからといってその人のミスを見逃すことは、誰にとっても良いことではありません。私たちは、自分の学びだけでなく、物事の結果に基づいて自己価値を評価することによって、自分自身を傷つけています。結果がどうであれ、状況に応じて良い決定を下したかどうかで評価すべきなのです。 ### 結果に基づく判断のまとめ これらの演習は、以下の概念について考えることを目的としています： - 結果に基づく判断（Resulting）とは、結果が良いか悪いかを見て、意思決定が良いか悪いかを判断する傾向のことです。 - 結果は意思決定プロセスに影を落とし、そのプロセスに関する情報を見落としたり歪めたりする原因となり、意思決定の質を結果の質に合わせてしまいます。 - 短期的には、単一の決定において、意思決定の質と結果の質の間には緩やかな関係しかありません。両者は相関していますが、その関係が明らかになるまでには時間がかかることがあります。 - 運は、あなたの決定と実際の結果の間に介在する要素です。結果に基づく判断は、運の役割を過小評価させます。 - 単一の結果からは、意思決定の質についてあまり多くを知ることはできません。運の影響があるためです。 - 決定を下す際、良い結果（または悪い結果）を保証することはほとんど不可能です。代わりに、最も好ましい結果の範囲をもたらす選択肢を選ぶことを目指すべきです。 - より良い決定を下すためには、経験から学ぶことが重要です。結果に基づく判断は、その学びを妨げ、低品質の決定を繰り返させたり、高品質の決定を下すのをやめさせたりします。また、良い結果をもたらした良質の決定（および悪い結果をもたらした悪質の決定）を検討することを妨げ、将来の決定に役立つ貴重な教訓を見逃すことになります。 - 結果に基づく判断は、他者や自分自身に対する思いやりを減少させます。 ### 結果に基づく判断チェックリスト C1: 結果があなたの判断（またはあなたが観察した誰かの判断）にどれほど影響を与えていますか？ C2: 悪い結果の背後に悪い決定があったとしても、その過程で行われた良い決定を特定できますか？その決定に至るプロセスの中で良かった点を挙げられますか？ C3: 良い結果の背後に良い決定があったとしても、その決定がより良くなり得た点を特定できますか？その決定に至るプロセスの改善点を挙げられますか？ C1 決定者（あなた自身かもしれません）がコントロールできない要因には、他の人々の行動が含まれます。OO 物事がどのように異なった結果になり得たか、考えてみましょう。ずいぶん昔の話ですが、スター・ウォーズは伝説的な成功を収めました。オリジナルの映画制作費は1100万ドルでしたが、総興行収入は7億7500万ドルを超えています。それは氷山の一角に過ぎません：さらに11本の経済的に成功した映画（2020年初頭の時点で、インフレを考慮しなくても全世界の興行収入は103億ドルを超えています）、巨大な関連商品産業、そしてテーマパークのアトラクションがあります。さらに、ディズニーは2012年にフランチャイズの権利を取得するために40億ドルを支払いました。映画スタジオのユナイテッド・アーティスツ（UA）は、スター・ウォーズに関して最初の機会を持っていましたが、これを見送りました。カンヌ映画祭でジョージ・ルーカスのSF映画『THX 1138』を観た後、UAはルーカスと2本の映画契約を結びました。しかし、ルーカスがスター・ウォーズを提案した際、UAはこれを見送ったのです。ルーカスは以前に『アメリカン・グラフィティ』を提案した際にも見送られましたが、こちらは大ヒットしました。他にもいくつかのスタジオがスター・ウォーズを拒否しました。ユニバーサル（『アメリカン・グラフィティ』を配信して大儲けしたスタジオ）や、ディズニー（1970年代初頭にフランチャイズに参加するために支出しなかった金額の約400倍を支払った）もその一つです。一般的な意見として、ユナイテッド・アーティスツ、ユニバーサル、ディズニーは、それぞれの方法で巨大な失敗を犯したとされています。映画フランチャイズの長い歴史を扱う数多くのウェブサイトの一つであるSyfy Wireは、UAの決定の質について「このスタジオは別のピンク・パンサーの続編を制作していたので、安全でない映画にはあまり興味がなかったことを忘れないでください」と述べています。 スター・ウォーズの制作が難航したことは、故ウィリアム・ゴールドマン（伝説的な小説家で脚本家）がハリウッドについて有名な言葉を残した理由の一つです。「誰も何も知らない」という言葉です。これは簡単に導き出せる結論であり、ほとんどの人がそう考えます。しかし、私たちがそうする際に無視していることがたくさんあります。このエクササイズのプロンプトの形式を使って、スター・ウォーズを見送ったことが巨大な間違いだったという結論がどのように導かれたのかを認識する方法を考えてみましょう。 他の決定の結果がどうなったか：映画ビジネスについてあまり知らなくても、スター・ウォーズがルーカスによって提案された時点では、映画が単なるコンセプトであったため、多くのことが起こり得たでしょう。彼のコンセプトは素晴らしく聞こえるかもしれませんが、実行に移すとひどいものになる可能性もあります。制作費が1000万ドルかかるかもしれません。主演俳優は誰も大物ではありませんでした。もしルーカスが異なる俳優をキャスティングしていたら、映画は失敗していたかもしれません。大衆がSF映画に興味を示さない決定を下す可能性もありました。映画が公開されるタイミングで不況が訪れ、人々が映画館に行くことを妨げることも考えられます。 見落とされた情報や知らなかったこと：ルーカスが「スター・ウォーズ」をこれらのスタジオに提案したとき、どのような決定がなされたのかはわかりません。映画を引き受けた20世紀フォックスは、確実なフランチャイズを持っているかのようには振る舞いませんでした。ルーカスとフォックスの幹部はインタビューで、スタジオがルーカスの意図を理解していなかったと語っています。彼らにとっては狂ったプロジェクトのように思えましたが、スタジオの責任者はルーカスに「これが何なのかは理解できないが、『アメリカン・グラフィティ』が大好きだったので、君がやることには賛成だ」と言ったそうです。 結果に基づく決定プロセスに関する不合理な推測：私たちが見えないのは、これらのスタジオが素晴らしい決定となった映画を見送った際の類似の決定です。決定の良さについて結論を導くためのデータの欠如：スタジオの全ての映画のスケジュールを見て、彼らが購入したものと断ったものを評価するまで、十分な情報に基づいて結論を出すことはできません。要するに、一つの結果から決定の質について結論を出すのは難しいのです。その一つの結果は、スタジオの幹部が行った全ての決定とその全体的な結果に関するより多くのデータや、スタジオに提示された際の決定の質に関するデータよりも重要視されるべきではありません。 昔の言葉にあるように、後知恵は必ずしも正しいわけではありません。 [1] ジョブホッパーの再来 フロリダで育ち、ジョージアで大学に通います。大学を卒業した直後、ジョージアとボストンの二つの仕事のオファーを受けます。ボストンの仕事はキャリアのチャンスとしては優れていますが、ニューイングランドの天候がとても心配です。結局、南部で育ったのですから。2月にボストンを訪れて冬の様子を見てみると、思ったほど悪くないと感じ、より良い機会を諦めるほどではないと判断します。ボストンの仕事を受けることにします。しかし、あなたは不満を抱えます！最初の冬の数ヶ月が過ぎると、寒さと陰鬱さに耐えられなくなります。仕事は期待通りのものでしたが、再び2月が来る頃には辞めて故郷に戻ることにします。次のページにある、帰ってきた後に自分自身に言っているか、他の人から聞くかもしれないことに○をつけてください： 友人が言います。「君が嫌がるのはわかっていたよ、そこに仕事を受けるべきじゃなかった。」（ナレーター：ジョージアで）「事前に教えてくれなかった。」 「冬を耐えられないことはわかっていたはずだ。嫌いになるのは明らかだった。南部で育ったんだから！」 「これが起こるのは見えていたはずだ。仕事は寒さを正当化するほど良くはなかった。」 私たちの周りには「だから言ったじゃない」と言う人がいます—彼らが本当にそう言ったかどうかに関わらず。そしてほとんどの人は、自分がどうしてそんなに明らかだったのに知らなかったのかと自分を責めるのが得意です。だから、もしあなたがほとんどの人と同じなら、「すべての選択肢」を選ぶオプションがなかった理由を疑問に思っていたことでしょう。 フロリダで育ち、ジョージア州の大学に通ったあなた。大学を卒業した直後、ジョージア州とボストンの2つの仕事のオファーを受けます。ボストンの仕事はキャリアのチャンスとしては優れていますが、ニューイングランドの天候についてとても心配しています。結局、あなたは南部で育ったのですから。2月にボストンを訪れ、冬の様子を見てみると、思ったほど悪くないと感じます。より良い機会を手放すほどではないと判断し、ボストンの仕事を受けることにします。仕事は大好きです！冬も大したことではありません。実際、雪が好きになり、熱心なスノーボーダーにもなります！さらに、その仕事はあなたが期待していた通りのものでした。結局、ボストンに長く留まることになります。あなたが自分にこう言う可能性はどれくらいでしょうか。「天候を心配してこの仕事をほとんど受けなかったなんて信じられない。冬がそんなに大したことではないと知っておくべきだった。」非常に可能性が低い 0 1 2 3 4 5 非常に可能性が高い あなたの人生の誰かが「大丈夫だって言ったでしょ！あなたが気に入るって知ってたよ！天候が幸せにそんなに影響しないって知っておくべきだったのに！」と言う可能性はどれくらいでしょうか？（ナレーター：「彼らは事前にあなたにそれを言わなかった。」）非常に可能性が低い 0 1 2 3 4 5 非常に可能性が高い おそらく、あなたの直感的な反応は、どちらもかなり可能性が高いというものでしょう。明らかに、どの仕事を選ぶかの決断は、結果がどうであれ同じです。ボストンにより良い仕事があると信じていますが、天候があなたの全体的な幸福にどれほど影響するかはわかりません。問題は、あなたが完全なニューイングランドの冬を経験していないため、その質問に対する答えを事前に知ることができないということです。ボストンに引っ越す決断に悩むあなた。そこが嫌いです。どうしてそんなことに気づかなかったのでしょう？ボストンに引っ越す決断に悩むあなた。そこが大好きです。どうしてそんなことに気づかなかったのでしょう？同じ決断、逆の結果。しかし、どちらにしても、好きでも嫌いでも、結果がそうなることを知っておくべきだったと感じます。どちらにしても、結果は避けられないもののように感じます。どちらにしても、友人たちは「知ってた！」と言っています。 あなたが同時に嫌いだと知っていて、好きだと知っていることはできないことは言うまでもありません。しかし、私たちは皆そう感じています。では、何が起こっているのでしょうか？それが「後知恵バイアス」です。決断を下すとき、あなたが知っていることと知らないことがあります。確実に知らないことの一つは、起こりうるすべての結果の中で、実際に起こる結果が何であるかです。しかし、事後に、実際に起こったことを知った後は、それを知っていた、あるいはずっと知っていたように感じることがあります。実際の結果は、決断の時にあなたが何を知っていたかを思い出す能力に影を落とします。結果が出ると、あなたはその決断が良かったのか悪かったのかについて何かを知っていると思うようになります。後知恵バイアスは、結果を知っていることによって引き起こされる混乱をさらに増幅させます。 あなたの記憶を歪める方法は二つあります。 1. あなたはその時に何が起こるかを知っていた—実際の決定時の見解を、結果を知った後の記憶に合わせるために誤った記憶に置き換えてしまうこと。 2. あなたは何が起こるかを知るべきだった（または知ることができた）—予測可能性や避けられない状況にまで達している場合です。 **後知恵バイアス** 出来事が起こった後に、その出来事が予測可能または避けられないものであったと信じる傾向のことです。これは「ずっと知っていた」思考や「じわじわとした決定論」とも呼ばれています。 もちろん、これはあなた自身の決定だけではありません。他の人の決定に対するあなたや、あなたの決定に対する他の人の反応も含まれます。あなたが「知っておくべきだった」と思う後悔を抱えながら生きることよりも、さらに悪いことがあります。それは、その後悔に加えて、他の人たちが「だから言ったじゃない」と言ってくることです。 **自分の後知恵バイアスを特定するためのチャート** あなたはある暗号通貨を購入しました。その投資は5倍になりました。あなたは友人に「だから言ったでしょ。あなたも投資すべきだったのに！」と言います。 しかし、その暗号通貨は暴落し、あなたは投資したお金をすべて失います。あなたは自分を責め、「高値で売るべきだったと知っていたのに！」と言います。 あなたは販売契約を限界まで押し進めようとし、その契約は破談になります。あなたは自分を責め、「もっと慎重にすべきだったと知っていたのに」と思います。しかし数週間後、顧客が再びテーブルに戻り、あなたの条件で契約を受け入れます。あなたはそれが良い計画だとずっと知っていたと感じ、誰にでも「だから言ったでしょ！」と言います。 **手がかり** 結果を示す明確な言葉や心の手がかりはありません。誰かが「その決定はひどかった。なぜなら、私は悪い結果から逆算してその決定がひどかったと判断しているからだ」と口にすることは一般的ではありません。 しかし、「それが来るとは思わなかった」「知っていた」「だから言ったでしょ」「知っておくべきだった」といった後知恵バイアスを示す明らかな手がかりはあります。これらの言葉や心の手がかりに耳を傾けることを訓練することは、後知恵バイアスを見抜くスキルを磨く良い方法です。 さて、あなた自身の生活からの後知恵バイアスの例を掘り下げてみましょう。ここで、私がスーパーで聞いた実際の例を紹介します。（ちなみに、スーパーは人間の行動を研究するための素晴らしい実験室です！） 男性: あなたが電話で話しているのを聞きました。あなたのアクセントが好きです。イタリア人ですか？ 女性: いいえ、私はギリシャ人です。 男性: 知っていた！ 「ずっと知っていた」と思う例、つまり「こうなるとは思っていた！」と言った時や、誰かがあなたにそう言った時を考えてみてください。その決定と結果を説明してください。あなたは自分自身や他の人に何と言いましたか？後知恵バイアスが働いていたことを示す心の手がかりや言葉の手がかりは何でしたか？あなたがずっと知っていたと感じたこと、またはその人がずっと知っていたと言ったことは何ですか？あなたやその人が「ずっと知っていた」と思った情報は、実際の結果が明らかになった後に現れたものでしたか？（一つを丸で囲んでください。） 「知っておくべきだった」と感じた経験を思い出してみてください。誰かに「知っておくべきだった！」と言ったり、自分自身に「どうしてそれに気づかなかったのか？」と思ったことはありませんか？あるいは、誰かにそう言われたことはありますか？その決断と結果について説明してください。自分自身や相手に何を言いましたか？後知恵バイアスが働いていることを示すメンタルや言葉のサインは何でしたか？あなたや相手が「知っておくべきだった」と感じたことは何ですか？あなたや相手が思っていた「知っておくべきだった」情報は、実際にどうなったかが後になって明らかになったものでしたか？（はい・いいえで答えてください。） 人々が「知っていた」と感じる最も一般的なことは、実際に起こった結果が後になって明らかになる情報です。記憶の歪みは、後知恵バイアスが引き起こす、あなたの知識の記憶の再構築です。後になって知っていることが、決断前の知識の記憶に入り込むことを「記憶の歪み」と呼びます。もし過去を誤って記憶すると、経験から無駄な教訓を学ぶことになります。これは二つの方法であなたを混乱させる可能性があります。 1. あなたは決断時に知っていたことを思い出せなくなります。それにより、決断が良かったのか悪かったのかを判断するのが難しくなります。決断の質を評価し、経験から学ぶためには、その時の心の状態を正直に評価し、知り得たこととそうでないことをできるだけ正確に思い出す必要があります。 2. 後知恵バイアスにより、結果がはるかに予測可能だったと感じることがあります。これにより、質の低い決断を繰り返したり、質の高い決断をしなくなることがあります。後知恵バイアスは、クリスタルボールを楽しい鏡に変えてしまうのです。 「あなたは何を知っていたのか？そしてそれをいつ知っていたのか？」私たちの記憶にはタイムスタンプがありません。コンピュータでファイルを開くと、「作成日」や「最終更新日」が表示されますが、私たちの脳は残念ながらそうは機能しません。自分の判断に基づいていると、決断時の知識の記憶は結果を知ることで歪んでしまいます。記憶の歪みを改善するためには、決断前に知っていたことと、後になって明らかになったことを意識的に再構築する時間を取ることが重要です。これを「知識トラッカー」を使って視覚化することができます。 知識トラッカー 決断前に知っていたこと：その決断時のあなたの知識と信念の総和。ここでは、決断を下す際に考慮した具体的な情報を指します。 決断後に知っていること：これには、決断前に知っていたすべての情報と、決断後に学んだ新しい情報が含まれます。ここでは、未来がどのように展開したかに応じて明らかになった新しい情報に焦点を当てています。知識トラッカーを使用することで、決断時に何を知っていて何を知らなかったのかを明確にすることで、後知恵バイアスを軽減できます。 あなたが知っていたことと、それを知った時期を詳しく記録することで、事後的に明らかになったことが、反射的に事前の判断に影響を与えるのを防ぐことができます。では、あなた自身の生活から特定した事後バイアスの例を使って、ナレッジトラッカーを試してみましょう。意思決定に影響を与えた3つの重要な要素を考え、その決定と結果を説明し、次に事後に明らかになった3つの要素を挙げてみてください。例えば、ボストンでの仕事を受ける決定についてナレッジトラッカーを使うと、以下のようになります。ボストンに引っ越し、6ヶ月後に辞める結果になった場合の例です： **ナレッジトラッカー** | 決定前に知っていたこと | 決定 | 結果 | 結果後に知ったこと | |-------------------------|------|------|---------------------| | 1. ボストンの平均気温、冬の長さ、降雪量 | 仕事を受ける | 6ヶ月後に辞める | 1. ボストンでの経験 | | 2. その仕事の詳細 | | | 2. 仕事の機会についての詳細 | | 3. 2月の訪問からの経験 | | | 3. 6ヶ月後に仕事を辞めて帰ること | 次に、ボストンに引っ越し、素晴らしい結果が得られた場合のナレッジトラッカーの例です： **ナレッジトラッカー** | 決定前に知っていたこと | 決定 | 結果 | 結果後に知ったこと | |-------------------------|------|------|---------------------| | 1. ボストンの平均気温、冬の長さ、降雪量 | 仕事を受ける | その仕事に留まる | 1. ボストンでの経験 | | 2. その仕事の詳細 | | | 2. 素晴らしいスノーボーダーであること | | 3. 2月の訪問からの経験 | | | 3. ボストンに長く留まること | 次に、あなたが事後バイアスを示した例についてナレッジトラッカーを埋めてみましょう： **ナレッジトラッカー** | 決定前に知っていたこと | 決定 | 結果 | 結果後に知ったこと | |-------------------------|------|------|---------------------| | 1. | | | | あなたの知識の状態を決定前と決定後に追跡することで、記憶の混乱を減らすのに役立ちましたか？知識を追跡することで、知っているべきだったと感じることがあっても、実際には知ることができなかったことがあることに気づく手助けになりましたか？ナレッジトラッカーを使った経験についての追加の考察を以下に記入してください。 直感的に「ずっと知っていた」と感じるのを避けるのは難しいものです。その直感的な反応を完全に止めることは現実的ではありません。しかし、事後バイアスを特定することで、特にそれに伴う言葉や心の合図に注意を払うことで、あなたはより良い結果を得ることができます。経験を処理する方法は、将来の決定に影響を与えます。「事前に知っていたこと」と「事後に明らかになったこと」を認識することで、事後バイアスがあなたの経験から学ぶことを歪めるのを防ぐことができます。将来の決定を、あなたが知っていたことや知るべきだったことに基づいて誤って行う可能性が低くなります。また、自分自身や他人を責めることも少なくなるでしょう。 知識を追跡することは、後知恵バイアスの歪みの中で失われがちなタイムスタンプを作成します。後知恵バイアスワクチンとしての役割も果たします。知識トラッカーを使用しているとき、「決定前に知っていたこと」を記録するのが良いアイデアだと気づくことがあるかもしれません。結果を知った後では、事実の前に何を知っていたかを正確に思い出すのは難しいことがあります。ジャーナリングは、振り返るための具体的なものを提供してくれます。決定に影響を与える重要な事実を書き留めることは、後知恵バイアスに対するワクチンのような役割も果たします。決定時に知っていることをこのようにじっくり考えることで、より明確なタイムスタンプが作成され、記憶の歪みを未然に防ぐことができます。この本の後半では、決定をより良く記録する方法について深く掘り下げていきます。 後知恵バイアスはどこにでも存在する 後知恵バイアスについて理解が深まった今、数日間、仕事や家庭、ニュースやスポーツ、または上司や友人、家族からの後知恵バイアスの例を探してみてください。特に、自分がその行為をしていることに気づいたときに注意を払いましょう。見つけた例のうち2つについて以下に振り返ってみてください。 1. 例1： 例を簡潔に説明してください。関与している後知恵バイアスの形式を囲んでください： - ずっと知っていた - 知っておくべきだった 言葉や心のサインはありましたか？ はい / いいえ もしあれば、それは何でしたか？ この例のために知識トラッカーを完成させてください。もしこの例が他の誰かの決定に関するものであれば、彼らがその時点で何を知っていたかを正確には知ることはできません。しかし、それでも彼らの立場に立って、彼らが知っているべきだったことを推測する努力をするべきです。彼らにギャップを埋めてもらうように尋ねてみるのも良いかもしれません。 知識トラッカー 決定前に知っていたこと | 決定 | 結果 | 結果後の知識 1. _ _ — —_1 2. 2 3. 2 2. 例2： 例を簡潔に説明してください。関与している後知恵バイアスの形式を囲んでください： - ずっと知っていた - 知っておくべきだった 言葉や心のサインはありましたか？ はい / いいえ もしあれば、それは何でしたか？ この例のために知識トラッカーを完成させてください。 知識トラッカー 決定前に知っていたこと | 決定 | 結果 | 結果後の知識 1. = = —>1 2. 2 3. 後知恵バイアスと共感 後知恵バイアスは、結果に基づく判断と同様に、私たちが自分自身や他者に対して共感を欠く原因となります。誰かが知っているべきだったことを考えるためには、彼らに対する共感が必要です。私たちは一般的にこの時間を取らず、瞬時に判断を下してしまいます。悪い結果に対して決定者をすぐに非難し、決定時の彼らの立場に立つことを忘れてしまいます（例えば、「あなたの愚かな近道のせいで空港に遅れた。そんなにひどい渋滞になるなんて、どうして知らなかったの？」）。これは、私たち自身が決定者である場合でも同様です。この共感の欠如は、悪い結果に限ったことではありません。 後知恵バイアスは、私たちが自分自身や他人を過度に罰する原因となります。特に、うまくいった決断に対して慎重になったり、悩んだりしたことを後から振り返って「なぜあんなに天気を心配して無駄な時間を過ごしたのか」と思ってしまうのです。 ### 後知恵バイアスのまとめ これらの演習は、以下の概念について考えることを目的としています： - 後知恵バイアスとは、結果が出た後に、その結果が予測可能または避けられないものであったと信じる傾向のことです。 - 後知恵バイアスは、結果の影響が大きいことの表れであり、この場合、結果があなたの決断時の知識を正確に思い出す能力に影を落とします。 - 後知恵バイアスは、結果を処理する方法を二つの側面で歪めます：「知っておくべきだった」と「ずっと知っていた」。 - 後知恵バイアスは、しばしば一連の言語的または精神的な手がかりと関連しています。（セクション（2）と（4）の演習で特定した例や、フォローすべきチェックリストを参照してください。） - 決断の結果がわかると、記憶の中に後から明らかになる情報が入り込む「記憶の侵入」が起こります。 - 自分の選択とその結果から学ぶためには、決断時に自分が何を知っていたかを正確に把握しようと努める必要があります。 - 知識トラッカーは、あなたが知っていたこととその後に学んだことを分けるのに役立つツールです。 - 後知恵バイアスは、私たちが自分自身や他人に対して思いやりを欠く原因となります。 ### 後知恵バイアスチェックリスト 1. バイアスを特定する。「知っておくべきだった」「だから言ったのに」「ずっと知っていた」 - 下のスペースに（2）と（4）の演習からこのリストに追加する手がかりを書き加えてください。 2. バイアスに対処する。 (1) 事後に明らかになった情報はありましたか？ (2) その情報は決断時に合理的に知り得たものでしたか？もし決断時に何を知っていたかの記録があれば、それを参照してください。 (3) 結果の予測可能性に関する結論は、決断時に知り得なかった情報に基づいていましたか？ 3. （4）最初の三つの質問に対処した後、結果がどれほど予測可能だったかを再評価してください。 ### 投票後に気づく投票エラー 2016年11月8日、ヒラリー・クリントンはドナルド・トランプに大統領選挙で敗れました。その主な理由は、ミシガン、ペンシルベニア、ウィスコンシンの三つの重要な州での得票が振るわなかったためです。これらの州は、伝統的な民主党支持の「青い壁」の一部でした。彼女はこれらの州でわずかな差で負け、全体で1400万票中8万票の差に過ぎませんでした。ミシガン、ペンシルベニア、ウィスコンシンを制することができなかったことで、278対260の選挙勝利がドナルド・トランプの306対232の勝利に変わりました。一般的な意見は、クリントン陣営がこれらの三つの重要な州を無視したことで自ら選挙を失ったというものです。「クリントン陣営 ミシガン ペンシルベニア ウィスコンシン」とグーグルすれば、彼女のキャンペーンのひどい戦略を批判する記事が次々と出てきます。 + ラストベルトがトランプの勝利への道を切り開いた （TheAtlantic.com, 2016年11月10日） *「クリントン陣営は自らの無関心と少しの傲慢さによって崩壊した」とスタッフが語る（HuffPost.com, 2016年11月16日） * 報告：無関心と不十分な戦略がクリントンに3つの重要な州を失わせた（Slate.com, 2016年11月17日） これらの意見は一見妥当に思えますよね？明らかに、クリントンのキャンペーン戦略はひどかった。彼女はその3つの州でより一生懸命にキャンペーンを行うべきだったし、無視したために選挙に負けたのです。しかし、問題はここにあります。これらの報道の日付を見てください。すべての話は選挙後のものです。私はGoogleで10ページも探しましたが、選挙前にミシガン、ペンシルベニア、ウィスコンシンに特化した批判を見つけることができませんでした。クリントンのキャンペーン戦略の他の側面を批判する意見は豊富にありますが、この特定の問題を予見していたものはありません。実際、選挙前にこれらの州に関する候補者の戦略についてのごく少数の報道は、トランプがそこにキャンペーンをするのに時間を無駄にしているという批判でした。 * なぜドナルド・トランプはペンシルベニア州ジョンスタウンでキャンペーンをしているのか？（WashingtonPost.com, 2016年10月22日） * なぜドナルド・トランプはミシガン州とウィスコンシン州にいるのか？（NewYorker.com, 2016年10月31日） 選挙前にフロリダ、ノースカロライナ、ニューハンプシャーなどの州は接戦とされていました。そして、クリントンは主にそこにキャンペーンを行っていました。一方、世論調査の平均では、ペンシルベニア、ミシガン、ウィスコンシンでは彼女が数ポイントリードしていました。振り返ってみると、トランプがこれらの州で世論調査を大きく上回ったことから、これらの州にはおそらく世論調査の誤差があったことが容易にわかります。しかし、世論調査の誤差についての問題は、投票が行われた後にしかわからないということです。世論調査の誤差は、事後にしか明らかになりません。さらに悪いことに、全国的な世論調査の誤差はありませんでした。全国の世論調査は、クリントンが一般投票で勝ったマージンをかなり正確に追跡していました。また、体系的な州ごとの世論調査の誤差もありませんでした。クリントン陣営は、投票前に、なぜその3つの州（他の州ではなく）に問題があると知ることができたのでしょうか？少なくとも公に入手可能な情報に基づいては、彼女にはそれができなかったようです。それでも、「彼女は知っておくべきだった」という意見が溢れています。「私はずっと前から知っていた」という声も多く聞かれますが、簡単なGoogle検索をすれば、もし彼らが本当にずっと前から知っていたのなら、それは政治の中で最もよく守られた秘密だったことがわかります。 決定のマルチバース [1] とんでもないアイデア あなたはサロンが嫌いで、自分で髪を切ることでそれを避けています。これが、サロンに行きたくない人と、顧客のもとに来てくれる美容師をマッチングさせる「キングダムコーム」というアプリを開発するアイデアを思いつくきっかけとなります。あなたは成長するギグエコノミーに自分の一席を確保したいと考えており、このアイデアが成功する自信があります！あなたは仕事を辞め、貯金をこの事業に投資します。 あなたは、友人や家族からの資金調達ラウンドを行います。しかし、実際には「キングダムコンブ」のために天が開かれることはありませんでした。アプリは重要なユーザー数を達成できず、スタートアップは失敗に終わります。あなたは自分の資金（そして友人や家族の資金）を使い果たし、次の仕事を見つけるのにかかる6ヶ月間でさらに借金が増えます。そして、投資してくれた人たちのために失ったお金に対して罪悪感を抱き、彼らとの関係にも悪影響を及ぼします。再び自分で髪を切ることに戻ります。今後、キャリアや財務の判断に対する自信がますます揺らぎます。小さな会社で開発者として働くことになりますが、新しい事業や革新に関するビジネスの議論があるときは、できるだけ静かにしています。キングダムコンブの他の可能な結果を少なくとも3つ書き出してください。 さて、この話に戻りましょう。 経験の逆説 経験は学ぶために必要です。しかし、私たちはその経験を偏った方法で処理します。これは、より良い意思決定者になるために必要なフィードバックが、経験から良い教訓を学ぶ能力を妨げる可能性があることを意味します。これが逆説を生み出します。多くの経験は優れた教師になり得ますが、単一の経験はあまり役に立ちません。十分な数の決定と結果を見渡すことで、経験が私たちに提供する教訓を引き出し始めることができます。しかし、単一の結果だけを見ていると、結果と後知恵バイアスが生じます。ここに問題があります：私たちは結果を逐次的に処理し、各結果を独立したものとして扱います。十分なデータが集まるまで、結果と決定の不確実な関係を克服するために信念を更新するために待つことはありません。単一の結果は、一般的にその決定が良かったのか悪かったのかについてあまり多くを教えてくれません。しかし、私たちはそれがそうであるかのように行動します。コインを一度投げるだけで十分だと考えます。これが逆説です。 経験の逆説 経験は学ぶために必要ですが、個々の経験はしばしば学習を妨げます。個々の結果が大きな役割を果たすことは、この逆説を解決する手がかりを提供します。私たちは結果を適切なサイズに縮小する必要があります。そのための良い第一歩は、個々の結果を他の可能性のある結果の文脈に置くことです。あなたのタイムライン、あなたの現実は、あなたが下した決定とその結果から成り立っています。あなたの経験は、実際に起こったことだけで構成されています。もし、物事が異なった結果になっていた場合に実現したかもしれない他のタイムラインを垣間見ることができれば、結果から何を学ぶべきかを見極める能力を向上させるための大きな第一歩を踏み出すことができるでしょう。では、どうやってこれを実現するのでしょうか？決定のマルチバースを探求しましょう。 決定の森：認知的チェーンソー大虐殺 木の根元に立ち、すべての異なる枝を見上げている自分を想像してください。決定の瞬間において、枝は可能な結果を表します。 決断を下すとき、未来の可能性は木の枝のように見えます。それぞれの枝は、物事がどのように展開するかの一つの方法を表しています。太い枝ほど、その結果が実現する可能性が高く、細い小枝ほど、その可能性は低くなります。中には、複数の方向に分かれる太い枝もあります。これらの分岐は、途中で何が起こるかによって、さらに未来に起こりうることを示しています。未来が目の前にあるとき、それは可能性の木のように見えます。 子どもは消防士や医者、プロのテニス選手、宇宙飛行士、映画スターになることを想像します。また、あなたは恋に落ちたり、恋が終わったり、退職資金を十分に貯めたり、足りなかったり、夕食にピザを頼んだり、ジムに行ったり、昇進したり、キャリアを変えたり、医者になったりすることを想像します。決断を下すとき、あなたは起こりうる多くの可能性を見ています。そして、それらの可能性は、他に起こりうることとの文脈の中で見ることができます。あなたは決断を下す前に、多元宇宙を垣間見るのです。 未来が展開し、ただの可能性だった枝の一つが実際に起こる結果の枝になると、その可能性に満ちた木はどうなるのでしょうか？あなたの心はその木にチェーンソーを入れ、実際に起こった結果を表す一本の枝だけを残します。まるでみんなが成長し、同じ夢の仕事を手に入れたかのようです：チェーンソーオペレーターです。結果が分かった後の木は、より明確に見えます。成長の過程を経た後、あなたは起こらなかった可能性のある未来を表すすべての枝を切り落とし、一本の枝だけを残します。認知的には、他の枝はすべて地面に忘れ去られます。多くの可能な未来がある一方で、過去は一つだけです。これにより、過去は避けられないもののように感じられます。たとえ最も小さな小枝でさえ、今や最も太い枝のように見えるのです。多元宇宙は視界から消えます。地球は丸くなければならなかった。恐竜は絶滅しなければならなかった。人類は地球上の支配的な種として進化しなければならなかった。連合国は第二次世界大戦に勝たなければならなかった。アマゾンは支配的なオンライン小売業者にならなければならなかった。あなたは、あなたが生まれた時と場所で両親のもとに生まれなければならなかったのです。 認知的なチェーンソーを置く：木を再構築する 経験の逆説を解決しようとする最初のステップは、その木を再構築することです。地面から枝を拾い上げ、木に戻して、結果を適切な文脈で見ることができるようにします。そうすることで、あり得ない結果は、太い枝ではなく、元々の小枝に近づいて見えるようになります。決断の時点で木がどのように見えていたかをより正確に再現するために、合理的な結果のセットをスケッチする時間をかけることで、枝を木に戻すことができます。 明らかに、実際の木の絵をあちこちに描くのは手間がかかります。しかし、木のシンプルで抽象的なバージョンを描くことは、結果をより明確に、適切な文脈で見るための良い出発点です。 例えば、ボストンでの仕事を受けるという決断があなたに何を教えてくれるのかをよりよく理解しようとしているとしましょう。もしあなたが6ヶ月後に辞めることになった場合、木を再構築する方法は次のようになります。まず、あなたが下した決断とその結果をスケッチしてみましょう。 決断：ボストンで仕事を受ける 結果：仕事は好きだけど、冬があまりにもひどいので辞める この木を再構築する場合、次のようにすることができます。 木の形は、他の可能性のある結果を戻した後、次のようになります。 決断： 可能な結果： - 仕事と街が大好き。冬が大好き。 - 天気が嫌い。でも仕事は良いので、続けることに決める。 - 仕事は好きだけど、冬があまりにもひどいので辞める。 - ボストンが好きだけど、仕事は好きじゃない。辞めて他の仕事を探す。 - すべてが嫌い：仕事も街も冬も。辞める。 - 実家に帰る。後により良い機会があり、その仕事を辞める。（これにはボストンの他の仕事、他の都市での仕事、または学校に戻ることが含まれるかもしれません。） あなたが今作り始めているのは、意思決定ツリーの基盤です。これは過去の決定を評価し、新しい決定の質を向上させるための有用なツールです。この本を進める中で、このツールを発展させていきます。この例では、いくつかの可能な結果があなたが得た結果よりも良いものであり、いくつかは悪いものであることに注意してください。これらの木を再構築する際には、一般的にそうなるでしょう。実際に起こった結果は、最良または最悪のどちらかの極端な位置にあることは稀です。自分の考えに任せると、ボストンでの仕事を受けることが悪い決断だったように感じるかもしれません。天候に耐えられないことは分かっていたはずだと感じるかもしれません。しかし、この木が示しているのは、冬を嫌うことや仕事を愛すること、ボストンを離れることや留まることが必然ではなかったということです。 さて、Kingdom Combに戻りましょう。あなたは、サロンに行きたくない人と、彼らのもとに来てくれる美容師をマッチングさせるためにKingdom Combを開発しました。あなたのスタートアップは、アプリが重要な利用者数に達しないために失敗します。あなたは自分のお金（そして友人や家族のお金）を使い果たします。（もし役立つなら、この章の最初に戻って完全なシナリオを再読できます。） a. あなたが下した決断と得られた結果を記録してください。 決断： 結果： b. 最初の演習で特定した可能な結果を使って、木をスケッチしてください。 決断： 可能な結果： さて、もう一つのシナリオです。 あなたはサロンが嫌いで、自分で髪を切ってそれを避けています。 これは「キングダムコンブ」というアプリを開発するアイデアを与えてくれます。このアプリは、サロンに行きたくない人と、彼らのもとに来てくれる美容師をマッチングさせるものです。あなたは成長するギグエコノミーの一端を担いたいと考え、このアイデアに自信を持っています。そこで、仕事を辞めて貯金をこの事業に投資します。また、友人や家族からスタートアップ資金を調達します。すると、キングダムコンブには明るい未来が待っていることがわかります。アプリは期待され、追加の資金を確保し、ライドシェア企業やヘアカットチェーンの注目を集めます。あなたは、そのうちの一社にアプリを売却するオファーを受け入れ、収益が出る前に2000万ドルで売却します。友人や家族は大きなリターンを得ることになり、あなた自身も同様です。さらに、他のスタートアップや大手テクノロジー企業からも引き合いがあり、選択肢が広がります。あなたはテクノロジー業界で素晴らしいキャリアをスタートさせることになります。 a. 決定と結果を記入してください： 決定：アプリ「キングダムコンブ」を開発することを決める 結果：2000万ドルでアプリを売却し、成功を収める b. このシナリオのためのより完全なツリーを描いてください。他の合理的な潜在的結果も含めてください。 決定：アプリ「キングダムコンブ」を開発する 潜在的結果： 1. アプリが立ち上がらない 2. 法的問題が発生し、ビジネスが失敗する 3. 競合に出し抜かれる 4. ビジネスが成長し、上場する 5. 収益性を達成し、全国的なヘアカットチェーンを買収する 6. 他のサービスや製品に事業を拡大する あなたは両方のシナリオで同じツリーを作成しましたか？（一つを丸で囲んでください。） はい いいえ 会社が最終的に失敗するか成功するかにかかわらず、再構築されたツリーは同じように見えるべきです。もしかしたら、キングダムコンブは立ち上がらないかもしれません。顧客からの集団訴訟による法的費用がかさむかもしれませんし、無免許の美容師に対する州の罰金や、名前の所有権を主張する宗教団体やサロンからの著作権・商標請求が発生するかもしれません。もしかしたら、何年もかけてじわじわと進むかもしれません。アイデアは成功するかもしれませんが、資金力やマーケティング力、業界の知識を兼ね備えた競合にすぐに追い抜かれるかもしれません。ビジネスが成長し、資金を調達し続け、上場して利益を上げ、最終的には全国的なヘアカットチェーンを買収するかもしれません。また、ビジネスが十分に成り立つものであれば、プラットフォームや顧客基盤を活用して他のサロンサービスやヘアケア製品、ペットケア、処方薬の配達、在宅医療、介護サービスなどに拡大することも考えられます。決定の時点では、これらすべての未来の可能性は同じであり、決定が同じである限り、可能性のセットを決定します。実際の結果、ビジネスが失敗するか2000万ドルでの出口を見つけるかは、決定を下した時点で可能だったことには影響を与えません。経験の逆説の一部は、私たちが直感的にこのように感じないことです。直感は、結果が本当に重要だと告げます。直感は、得られた結果が何らかの形で可能だった結果を変えると感じさせます。シンプルなツリーを構築する時間を取ることで、その直感的な感覚を抑える助けになります。 反事実的思考 どんな結果から学べることを完全に理解するためには、他に起こり得たことを理解する必要があります。これが反事実的思考の本質です。 反実仮想を探ることは、物事がなぜ起こったのか、あるいは起こらなかったのかを理解する手助けになります。もし地球が平らだったら？もし巨大な小惑星が恐竜を絶滅させなかったら？もし人類が最後の氷河期に絶滅していたら？もしドイツが第二次世界大戦でフランスに勝っていなかったら？もしイギリスがソビエト連邦と同盟を結んでいなかったら？もし日本がドイツに勝っていたら？もしあなたが別の親のもとに生まれていたら？あるいは別の場所で？それとも1600年に生まれていたら？反実仮想とは、実際に起こったこととは異なる決定の可能な結果のことです。想像上の、仮定の世界の状態です。自分の決定が人生にどのような影響を与えたのかを理解するためには、すべての人生の根底にある反実仮想を探る必要があります。「もし私が異なる状況で生まれていたら？」という問いです。これらの「もしも」を探ることは、あなたがいつ、どこで生まれたのかをコントロールできないことを思い出させてくれます。それはあなたの人生の可能性を定義する要素です。起こり得たことや「もしも」は、あなたの経験を適切な文脈に置き、以下のことを助けてくれます： - 結果にどれだけの運が関与していたかを理解すること； - あなたが得た結果と、起こり得た結果を比較すること； - 必然性の感覚を手放すこと； - あなたの人生の経験から得る教訓の質を向上させること。 1. 自分の過去の悪い結果を選びましょう。すでに使ったもの（最悪の決定、結果の例、後知恵バイアスの例など）でも、別のものでも構いません。特に、自分を責めているものを選ぶと良いでしょう。 a. 決定と結果を書き留めましょう： 決定 結果 b. 決定ツリーを再構築しましょう。 決定 潜在的な結果 c. ツリーを再作成することで、その結果に対する自分の責任感は変わりましたか？（一つを丸で囲んでください。） はい いいえ ここで振り返ってみましょう。 d. あなたが得た結果よりも悪い結果がそのリストにありましたか？（一つを丸で囲んでください。） はい いいえ 2. 自分の過去の素晴らしい結果を選びましょう。すでに使ったもの（最良の決定、結果の例、得られた報酬の例、後知恵バイアスの例など）でも、別のものでも構いません。特に、自分が多くの評価を受けるべきだと感じるものを選ぶと良いでしょう。 a. 決定と結果を書き留めましょう： 決定 結果 b. 実際の結果に他の潜在的な結果を追加して、決定ツリーを再構築しましょう。 決定 潜在的な結果 c. ツリーを再作成することで、その結果に対する自分の責任感は変わりましたか？（一つを丸で囲んでください。） はい いいえ ここで振り返ってみましょう。 d. あなたが得た結果よりも良い結果がそのリストにありましたか？（一つを丸で囲んでください。） はい いいえ 3. どちらが気持ちよかったかを丸で囲んでください： 悪い結果のツリーを再構築すること 素晴らしい結果のツリーを再構築すること 同じ気持ちだった もしあなたがほとんどの人と同じなら、結果が悪いときにツリーを再構築して反実仮想を探る方が、結果が良いときよりも気持ちが良かったと感じたでしょう。 もし「キングダムコンブ」が失敗した場合、その失敗がすべて自分の責任ではないと知ることは気持ちが楽になります。成功する可能性がたくさんあったことや、もっと悪い失敗の仕方もあったかもしれないと知ることは、安心感を与えてくれます。ある程度、他に起こり得たこととの文脈でそのネガティブな結果を見ることで、運の要素が明らかになり、責任から解放されるのです。物事がうまくいかなかったときに責任から解放されたいと思わない人はいないでしょう。結果を文脈に置くことに対する私たちの意欲には非対称性があります。失敗したときにはそれを行いたいと思う一方で、成功したときにはそうしたくないのです。 一方で、「キングダムコンブ」がすぐに2000万ドルの買収につながった場合、その成功が自分の責任ではないかもしれないと知ることはあまり気持ちが良くありません。失敗する可能性がたくさんあったことや、さらに素晴らしい成功の仕方があったかもしれないと知ることも、あまり嬉しくはないでしょう。私たちは皆、自分の成功を誇り高く、できるだけ多くのスペースを自分の物語の中で占めさせたいと思っています。他に起こり得たこととの文脈で結果を見ることは、悪い結果だけでなく良い結果についても責任から解放してくれます。しかし、素晴らしい結果に対して責任から解放されたいと思う人はいるでしょうか？あなたはそれを望むはずです。成功を無条件で受け入れることは、その瞬間には気持ちが良いかもしれませんが、そうすることで多くの学びの機会を逃してしまいます。結果がさらに良くなる可能性を見逃してしまうかもしれませんし、異なる決定が得られた結果の可能性を高めたかどうかを探ることもできなくなります。また、起こり得たより良い結果や、起こり得た悪い結果を見逃すことにもなります。得られた結果が運によるものであったことを理解する機会を逃してしまうのです。私たちは結果をそのまま、過大評価も過小評価もせずに見る必要があります。それは、良い結果であれ悪い結果であれ同じです。私たちはすべての結果を探求する意欲において対称性を見つけなければなりません。一度素晴らしい結果を手に入れたら、どんなに反事実的な考えを巡らせてもそれを奪うことはできません。しかし、結果をその文脈で理解しようとしないことは、将来のより良い決定を下すことを妨げ、最終的には成功の成果を築くことや維持する能力を危うくする可能性があります。 **決定の多元宇宙のまとめ** これらの演習は、以下の概念について考えるきっかけを提供するために設計されました： - 経験の逆説：経験は学びに必要ですが、個々の経験はしばしば学びを妨げます。これは、結果や決定の質を過剰に適合させるバイアスが原因の一部です。 - 決定時の他の潜在的な結果との文脈で実際の結果を見ることが、この逆説を解決するのに役立ちます。 - 未来には多くの可能性がありますが、過去は一つだけです。このため、過去は避けられないものに感じられます。 - 簡略化された決定ツリーを再構築することで、実際の結果を適切な文脈に置くことができます。 - 他の可能な結果を探ることは、反事実的思考の一形態です。 反実仮想とは、実際には起こらなかったが起こり得た結果や、想像上の世界の状態に関連するものです。私たちが結果を検討する意欲は非対称です。悪い結果を文脈に置くことには熱心ですが、良い結果についてはそうではありません。より良い意思決定者になるためには、良い結果を適切に評価しようとする努力が必要です（難しいことではありますが）。 **意思決定のマルチバース チェックリスト** 結果が意思決定の質についての教訓を提供するかどうかを評価する際には、以下のステップで簡略化した意思決定ツリーを作成します。 1. 意思決定を特定する。 2. 実際の結果を特定する。 3. 実際の結果に加えて、意思決定時に可能だった他の合理的な結果を含むツリーを作成する。 4. 他の可能な結果を探求し、得られた実際の結果から何を学べるかをよりよく理解する。 **高い城の男** 1962年、第二次世界大戦はわずか15年前に終わったばかりです。戦後のアメリカは戦争以来劇的に変化しました。帝国日本は、サンフランシスコを首都とする大日本州を支配しています。大ナチス帝国の勢力圏には、ニューヨーク市をアメリカ帝国の首都とする旧東海岸が含まれています。ロッキー山脈は、日本とドイツという二つの超大国の間の中立地帯を形成しています。この現実が、フィリップ・K・ディックの1962年の小説『高い城の男』の舞台であり、2015年には同名のアマゾン・スタジオのテレビシリーズとして大成功を収めました。この小説とテレビシリーズは、反実仮想や複数の未来の例を提供しています。物語は、枢軸国が第二次世界大戦に勝利した世界で展開されます。この「現在」のバージョンは、過去が私たちが現実と考えるものから逸脱したために存在しています。1933年にFDR（フランクリン・D・ルーズベルト）への暗殺未遂（私たちが知っているように失敗した）が成功し、第二次世界大戦前のアメリカを変え、その結果、アメリカの戦争への関与も変わりました。その結果、ドイツは技術を利用して原子爆弾を開発し、ワシントンD.C.を爆撃し、1947年にアメリカの降伏を強いました。 物語には、アメリカが第二次世界大戦に勝利した可能性のある「別の現実」も含まれていますが、それは私たちが知っているバージョンではありません。FDRが暗殺されなかった歴史についての地下の物語『重いバッタは嘘をつく』が流布しています。（「高い城の男」とは、その物語を執筆/撮影した影の人物です。）FDRの生存はすべてを変えましたが、私たちが知っている世界のデフォルトとしてではありません。ルーズベルトは二期目を終えた後に引退し、次の大統領は異なる方針を取るため、アメリカは戦争に参戦し勝利しますが、アメリカ、イギリス、ソ連の役割は大きく異なり、戦後の世界における関係も異なります。 （ネタバレはありませんが、テレビ版も異なる世界や歴史についての第三の視点を持っています。）私たちは通常、世界をそのように考えることはありませんが、この物語は、私たちの過去のバージョンが物事が発展する唯一の方法ではなく、必ずしもそうなる必要がなかったことを思い出させてくれます。三つのP：好み、報酬、確率 より良い意思決定のための六つのステップ：未来の見通しを（クリスタルのように）明確にする ここまで、私たちは過去の意思決定をどのように評価するかに専念してきました。過去についての一つの事実は、それを変えることはできないということです。できることは、過去から学んだことを新たに行う意思決定に適用し、より良い意思決定のための繰り返し可能なプロセスを構築することです。意思決定者としての最大の課題は、本質的に曖昧なものを見極めることです。過去の決定については、歪みを引き起こすバイアスを乗り越えながら、その決定を再構築しています。新しい決定については、未来を見据えていますが、それは本質的に不確実です。この六つのステップのプロセスは、あなたの視野にある新しい決定の質を向上させ、過去の決定の評価を改善するのに役立ちます。結果がすでに起こった影に隠れているため、事後に決定を正確に評価するのは難しいですが、良い意思決定プロセスを持ち、それを記録しておけば、ずっと良い結果が得られます。結果の影響や後知恵バイアスの中で、決定が良かったのか悪かったのかを悩む必要はありません。代わりに、自分の考えを確認することができます。そして重要なのは、結果が決して情報を提供しないわけではなく、予想外の結果が出たときにのみ情報を提供するということです。結果が素晴らしいものであろうと最悪のものであろうと関係ありません。本当に重要なのは、それを予見できなかったかどうかです。あなたの決定は、どのように結果が出るかを予測する能力に応じて良くなるからです。予想外の出来事は、振り返って評価するのが非常に難しいですが、事前に作業を行えば、未来がどのように展開するかに集中することで、決定が良くなるだけでなく、物事がどのように展開するかを予測できなかったときに気づくことができるようになります。そのためには、決定を下した時の考えを実際に記録しておくことが重要です。これが、あなたの意思決定スキルを強化する道です。それでは、素晴らしい意思決定プロセスを構築していきましょう。 より良い意思決定のための六つのステップ ステップ1—合理的な可能性のある結果のセットを特定する。 ステップ2—各結果の報酬を用いて自分の好みを特定する—あなたの価値観に基づいて、各結果をどの程度好むか、または嫌うか。 ステップ3—各結果が実現する可能性を推定する。 ステップ4—検討中の選択肢に対して、好む結果と嫌う結果の相対的な可能性を評価する。 ステップ5—他の選択肢についてもステップ1〜4を繰り返す。 ステップ6—選択肢を互いに比較する。 プロのヒント：北アメリカで最大の動物を挑発しないこと こちらは、イエローストーンの道路で交通を妨げているバイソンの写真です。後退している男性は、どこかに行くために十分に焦っていたため、車を降りて北アメリカで最大の動物を動かそうと挑発することで、移動時間を少し短縮する価値があると判断したようです。今では、彼らは二人とも動いています！何も調べずに、バイソンの体重（ポンド単位）をあなたの最良の推測で教えてください。その推測の理由は何ですか？私は、あなたが100ポンド未満または10,000ポンド以上と推測しなかったと賭けてもいいです。この章の後半で、バイソンについて再考し、なぜ私がその賭けに自信を持っているのかを説明します。 報酬：ステップ2—各結果の報酬を使って自分の好みを特定する—あなたの価値観に基づいて、各結果をどの程度好きまたは嫌いかを考えてみてください。好みは重要です。 合理的な結果のセットを特定することは、特定の結果があなたの見方を歪めるのを防ぐための大きな改善です（過去の決定の実際の結果や、特に望んだり恐れたりする将来の結果）。過去の決定を理解し、未来の決定の評価を改善したいと思っているでしょうが、そこにとどまるのは不十分です。どんな決定に対しても可能な結果のセットをより完全に把握するためには、各結果に対する自分の好みを特定する必要があります。そこで、私たちがすでに開発し始めたツリーに情報を明示的に追加し、決定がどのように展開するかの合理的な方法の望ましさを表現していきましょう。これを行う最も簡単な方法は、ツリー上に潜在的な結果を、最も好ましいものから最も好ましくないものの順にリストアップすることです。以下は、ボストンの仕事に関するツリーの例で、好みに基づいて再編成されており、最も望ましい結果が上部に、最も望ましくない結果が下部にあります。 決定 ボストンの仕事を受ける 潜在的な結果 仕事と街が大好き。冬が大好き。天候が嫌い。でも仕事は良いので、我慢することに決める。 ボストンが大好きだけど、仕事は嫌い。辞めてボストンで他の仕事を探す。後により良い機会を得て仕事を辞める。（これにはボストンの他の仕事、他の都市での仕事、または学校に戻ることが含まれるかもしれません。） 仕事は好きだけど、冬がひどすぎて辞める。すべてが嫌い：仕事、街、冬、そして辞めて帰る。 一人のゴミは他の人の宝物 もちろん、結果が良いか悪いかは、あなた特有の目標や価値観に依存します。もしあなたが1週間のビーチバケーションを取ることを考えていて、7日間ずっと雨が降ったら、それは悪い結果だと思うかもしれません。それは、日光浴をすることが目標だった場合には真実です。しかし、もしあなたの目標が、ずっと読みたかった本の山を片付けることだったらどうでしょう？その場合、毎日雨が降ることは、それほど悪い結果ではないかもしれません。たとえビーチでその本を読む予定だったとしても。二人の人が家族を養うという目標を共有しているかもしれませんが、一人にとってはそれが経済的安定を意味することもあります。 別の観点から見ると、それは家族と過ごす時間を意味するかもしれません。この価値観の違いが、異なるキャリアの選好につながります。最初の人は、家族との時間を犠牲にしてでも、より高い給料や昇進の機会が多い仕事を好むでしょう。一方、二人目の人は、柔軟な勤務時間や在宅勤務の機会、そして週末や夜の自由な時間があるなら、給料が少なくてもその仕事を選ぶでしょう。要するに、あなたが大切にすることと他の誰かが大切にすることは異なるのです。そして、あなたの目標や価値観が、さまざまな結果に対する好みを形成します。つまり、特定の結果に対するあなたの好みが他の可能性と比べてどれほど強いかは、他の人の同じ結果に対する好みとは自然に異なるということです。それは、どちらかが間違っているということではありません。ただ、あなたたちは特定の好みや嫌いを持った異なる人間であるということを意味します。また、他の人からアドバイスを求めることができないというわけでもありません。アドバイスは、あなたの目標や価値観を明確にした上で求める限り、優れた意思決定のツールとなります。そうでなければ、アドバイスを求めている相手があなたと同じ好みを共有していると仮定し、それに基づいて答えるリスクがあります。 1. 「意思決定のマルチバース」章で作成した意思決定ツリーの一つについて、可能な結果をあなたの好みに基づいて再整理してください。 2. あなたの好みの順序を決定づけた目標や価値観は何ですか？ 3. どの結果が他の結果よりも著しく良いですか？ 4. どの結果が他の結果よりも著しく悪いですか？ ほぼすべての意思決定において、あなたが望む結果と望まない結果があります。ツリーに好みを明示的に追加することで、どれだけの可能な結果が好きで、どれだけが嫌いかを一目で確認できます。だからこそ、可能性を好みに基づいて整理することが役立つのです。もちろん、決定が主に良い結果や主に悪い結果を持っているからといって、その決定がそれに応じて良いか悪いかを判断するには不十分です。各結果の大きさ、つまりどれだけ良いか悪いかを知る必要があります。言い換えれば、あなたの好みの大きさ、つまり各可能性に対する好き嫌いの度合いを考える必要があります。 ほぼすべての結果のセットにおいて、得られるものと失うものがあります。これらの得失は「ペイオフ」と呼ばれ、明らかにあなたは損失よりも利益を好むため、あなたの好みに影響を与えます。ある結果が目標に近づけるなら、そのペイオフはプラスです。逆に、目標から遠ざける結果なら、そのペイオフはマイナスです。その動きの大きさが、結果に対する好みや嫌悪の度合いを決定します。得られるものが大きいほど、その結果への好みも大きくなります。失うものが大きいほど、その結果への嫌悪も大きくなります。ペイオフを理解する最も簡単な方法は、結果の質が金銭で測定される意思決定においてです。 投資をしてお金を得ることができれば、それは利益です。逆に、お金を失うことになれば、それは損失です。しかし、得られるものはお金だけではありません。幸福（自分自身や他人の）、時間、社会的な価値、自分の成長、自尊心、善意、健康など、あなたが大切に思うものすべてが、得られるものの通貨となり得ます。ある結果が生じた場合、あなたの幸福は増えるのか減るのか？時間を得るのか失うのか？社会的な価値は上がるのか下がるのか？自尊心は高まるのか低下するのか？大切な人をより幸せにするのか、それとも不幸にするのか？私たちが大切に思うものは、ポジティブでもネガティブでも、得られるものの通貨となります。可能な結果の中には、あなたが価値を感じる何かを得られるものもあれば、失うものもあります。これが決定の上昇ポテンシャルです。一方、失うものがある場合は、それが決定の下降ポテンシャルを構成します。 **上昇ポテンシャル** 決定から得られるもの。あなたの選択のポジティブな可能性。得られる潜在的な利益。 **下降ポテンシャル** 決定から失うもの。あなたの選択のネガティブな可能性。潜在的なコスト。 たとえば、株に投資するかどうかを決めているとします。上昇ポテンシャルは、株価が上がった場合に得られるお金です。下降ポテンシャルは、株価が下がった場合に失うお金です。カクテルパーティに行くかどうかを決めているとしましょう。上昇ポテンシャルは、楽しい時間を過ごしたり、友情を深めたり、新しい友達を作ったり、仕事に役立つ人に出会ったりすることです。人生の伴侶に出会うかもしれません。一方、下降ポテンシャルは、パーティが退屈で、もっと楽しいことに使えた時間を無駄にする可能性です。政治的な話題で熱い議論になり、友情を壊してしまうかもしれません。ピザやバースデーケーキに負けて、健康的な食生活の流れを台無しにすることもあります。 仕事に遅れていて、制限速度を15マイル超えて運転するかどうかを決めているとします。上昇ポテンシャルは、時間通りに仕事に着くことです。下降ポテンシャルは、時間通りに着かない可能性です。スピード違反の切符を切られるかもしれません（これにより、他のコストも加わり、さらに遅れることになります）。また、法律を守っていれば起こらなかった事故に遭う可能性もあります。 ほとんどの決定には、上昇ポテンシャルと下降ポテンシャルが混在しています。決定が良いか悪いかを判断する際には、上昇ポテンシャルが下降のリスクを補うかどうかを問うことになります。 **リスク** 下降のリスクにさらされること。 そのためには、可能な結果（ステップ1）と、それぞれに関連する潜在的な利益と損失（ステップ2）を理解する必要があります。これらを明確にすることが、良い意思決定には不可欠です。得られるものの大きさを考慮しなければ、上昇を目指すことが下降のリスクを冒す価値があるのか判断することはできません。目標に向かう4つの可能な結果がある決定があっても、損失をもたらす可能性が1つだけあるかもしれません。 しかし、それだけではその決定がリスクを取る価値があるとは限りません。決定の質を評価するには、上昇の可能性を追求することが下落のリスクに見合うかどうかを判断する必要があります。上昇の結果として考えられるのは、1ドルの節約、次の1時間の爽やかな息、どこかに5分早く到着すること、あるいは靴下を洗わずにもう1日履けることなどです。一方、下落のリスクは、即座に死んでしまうことかもしれません。だからこそ、リスクの大きさが重要なのです。ここで、賛否リストの限界がより明確に見えてきます。賛否リストの良い点は、少なくとも上昇（賛成）と下落（反対）について考えるきっかけになることです。これはステップ2の始まりです。しかし、悪い点は、賛否リストが各賛成や反対の大きさ、つまりどれだけの利益や損失があるのかを考慮しないことです。これはステップ2にとっても必要な要素です。賛否リストは平面的で、（利益の）大きさが重要でないかのように扱われます。単なるリスト形式であるため、賛否リストは早く到着する可能性を深刻な交通事故に遭う可能性と同等に扱います。大きさに関する明示的な情報がないと、リストのプラス面とマイナス面をどのように比較すればよいのかが不明確です。もし賛成が10個、反対が5個あった場合、それはその決定を選ぶべきだということを意味するのでしょうか？報酬の大きさに関する情報がなければ、それを判断することは不可能です。なぜなら、その情報がなければ、上昇の可能性が下落を上回るかどうかを判断できないからです。 **確率が重要：ステップ3** — 各結果が展開する可能性を推定する あなたは電気自動車会社の株を購入します。その株価は4倍になります。あなたは素晴らしい決定をしたと自画自賛しています。しかし、その株が4倍になる可能性が非常に低く、株価が下がる可能性が大きかった場合、そんなに自分を褒めるべきでしょうか？あなたは電気自動車会社の株を購入しますが、その株はゼロになります。あなたはひどい決定をしたと自分を責めています。しかし、その株がゼロになる可能性が微小だったとしたらどうでしょう？車に乗るたびに、大きなリスクを冒しています：事故に遭って死ぬことです。もちろん、そのリスクを取るのは、確率が非常に小さいため、上昇（時間の節約、生産性の向上など）がそれを補うからです。同様に、宝くじで大金を得る可能性があるとしても（1ドルを失うリスクに対して）、当選する確率が非常に小さいため、その1ドルを賭ける価値はありません。他の低確率の報酬は価値があるかもしれません。スタートアップへの投資は高リスクの投資です。多くの場合、あなたはお金を失うことになります。なぜなら、ほとんどの新しいビジネスは失敗するからです。しかし、（どのベンチャーを支援するかを選ぶのが得意であれば）大きな上昇がそのリスクを取る価値を生むことがあります。だからこそ、ベンチャーキャピタリストが存在するのです。 未来に何かが起こる可能性の確率についての情報がなければ、自分を褒めることで腕を骨折することもあります。なぜなら、幸せな結果が起こるのは非常に小さな確率でしかないことが見えないからです。決定が良いか悪いかを判断するためには、合理的に起こり得る事柄や得られるもの、失われるものだけでなく、それぞれの可能性が実現する確率も知る必要があります。つまり、より良い意思決定者になるためには、その確率を推定することを厭わない姿勢が求められます。あるいは、結果が悪かったことで自分を責めることもありますが、その結果が起こる可能性が非常に低かったことが見えないからです。または、実際には非常に高い確率で起こる結果に対して運が悪かったと思うこともありますが、それは運が悪かったのではなく、予想された結果だったのです。あるいは、リスクを考慮せずに非常に低い確率で大きな利益を得られる可能性に目がくらんで決定を下すこともあります。逆に、リスクが非常に小さいにもかかわらず、そのリスクを恐れてチャンスを逃すこともありますが、その場合、上昇の可能性がリスクを十分に補っているのです。 **アーチャーのマインドセット：すべての推測は教育された推測である** もしあなたがほとんどの人と同じなら、未来に何かが起こる確率を推定することに不安を感じるでしょう。おそらくそれは、ほとんどの決定において、特定の可能性が実現する正確な確率を知ることができないからです。ほとんどの決定はコインの裏表を投げるようなもので、フェアなコインが表になる確率が50%であることは確実にわかりますが、他の多くの決定では、何が起こるかの客観的に完璧な答えを出すために必要なすべての情報を知ることができません。このため、あなたが出す答えは完全に主観的に思えるか、あるいは、さらに悪いことに、間違っているように思えるかもしれません。それが、あなたが推測することに対して消極的になる理由でしょう。ボストンや新しい仕事を好きになる確率をどうして知ることができるのでしょうか？その街に住んだことも、その特定の仕事を経験したこともないのに。行ったことのない大学を気に入る確率をどうして知ることができるのでしょうか？特定の株が将来上がる確率をどうして知ることができるのでしょうか？新しい顧客との商談が成立する確率をどうして知ることができるのでしょうか？要するに、あなたは「ただの推測に過ぎない」と考えているのかもしれません。 そして、私たちはバイソンに戻ります。バイソンに戻る あなたがバイソンの体重を推測したとしても、「正しい」とはその特定のバイソンの正確な体重を意味する場合、ほぼ確実に正しい答えにはなりません。あなたはそのバイソンについて知らないことがたくさんあります。写真から推測しようとしているのです。たとえ実際にそこにいたとしても、そのバイソンの正確な高さを測ったり、年齢を知ったり、オスかメスかを判断したりすることはできないでしょう。バイソンをスケールに乗せる方法を知っているとしても、家畜用のスケールを手元に持っている可能性は低いでしょう。推測する際、完璧な知識とあなたの知識とのギャップが気になります。 あなたは、バイソンの実際の体重という客観的に正しい答えがあることを知っています。もし完璧な情報を持っていたら、全知全能であれば、その正確な数字を知ることができるでしょう。しかし、あなたは全知全能ではありません。それは、推測をする代わりにバイソンをおんぶしなければならないとした場合と同じくらい、あなたに重くのしかかります。（おんぶしなければならない場合、バイソンの体重を知る必要はありません。あなたはそれがあなたを押しつぶすのに十分な重さであることを知っているからです。）もし正しい答えが存在し、それを知らないのなら、推測することは気が重く感じます。あなたは自分の答えが正しくないことを知っています。そして、正しくないことの反対は何でしょうか？それは「間違い」です。誰が間違いたいと思うでしょうか？「正しい」と「間違い」のみが存在し、その間には何もないという考え方は、良い意思決定の大きな障害の一つです。なぜなら、良い意思決定には推測する意欲が必要だからです。 「私はただの推測をするだけだ」と人々はよく言います。これは、完璧な知識がない限り、自分の答えがランダムであることを示唆しています。私たちは全ての情報を持っていないことにこだわりすぎて、実際に知っていることを見落としてしまいます。バイソンの正確な体重は知らなくても、何も知らないわけではありません。あなたはこの世界に生きる人間として、多くのことを知っています。一般的に物の重さについて多くのことを知っています。家電製品は段ボール箱よりも重いです。石は羽毛よりも重いです。非常に大きなものはほとんど常に非常に小さなものよりも重いです。バイソンは人間よりも重いです。おそらく、猫や犬の平均的な体重についてのアイデアを持っているでしょう。あるいは、牛の平均的な体重を知っているかもしれません。周囲の車やそれを挑発している人との関係で、バイソンの一般的な大きさを見て取ることができます。あなたは自分の体重を知っています。バイソンはその人よりも重いことを知っています。車の重さについてもある程度の理解があり、車の重さはバイソンの重さよりも大きい可能性が高いことを知っています。あなたの知識は不完全かもしれませんが、それでもあなたの推測はランダムではありません。完璧な情報は持っていなくても、バイソンの体重について何も知らないわけではありません。だからこそ、私はあなたが100ポンド未満や10,000ポンド以上を推測しないだろうと賭けることができたのです。あなたは多くのことを知っているからです。あなたはほぼ常に何かを知っていて、その「何か」は「何もない」よりも価値があります。完璧にはならないかもしれませんが、意思決定においては、自分の考えを示すことで評価されます。「正しい」と「間違い」の間にある領域を見落とさないでください。「少し間違っている」ことや「少し正しい」に近づくことの価値を見逃さないでください。「私はただの推測をするだけだ」と言って確率の推定を無視するなら、あなたは自分が知っていることや、知ることができることを考える努力から逃げているのです。「私はただの推測をするだけだ」と言った瞬間、もう何もする必要はなくなります。諦めることで、あなたは持っている知識を意思決定に活かすことすらしなくなってしまいます。 あなたがどの単一の推定に適用できる知識は少ないかもしれませんが、それはあなたの意思決定の質に違いをもたらします。その違いは、たとえ控えめなものであっても、時間が経つにつれて積み重なります。複利のように、意思決定の質の小さな向上は、長期的には大きな利益をもたらします。「ただの推測になるから」といって、知っていることを捨ててしまわないでください。教育された推測を強調しましょう。 私たちは、情報に基づいた推測とそうでない推測を区別する方法を持っています。情報に基づいた推測を「教育された推測」と呼びます。推測が教育されているかどうかは問題ではなく、どの程度教育されているかが重要です。ここで秘密をお教えします：すべての推測は教育された推測です。なぜなら、あなたが全く何も知らないことについての推定はほとんどないからです。あなたの知識の状態を、情報が全くない状態から完璧な情報がある状態までの連続体として考えることができます。 情報が全くないということは、何も知らないということです。完璧な情報があるということは、すべてを知っているということです。あなたが推定しようとしているほとんどのことについて、あなたはどちらの極端にもいないでしょう。ほとんどの場合、あなたはその中間にいるのです。ほとんどの場合、あなたはバイソンの領域にいます。少しの知識は無駄ではありません。バイソンの体重について少しでも知っていることで、ゼロから無限ポンドまでの範囲を800ポンドから3,500ポンドの間に絞り込むことができます。これにより、多くの選択肢が排除され、フィールドが狭まります。体重について確信は持てないかもしれませんが、答えに近づくために多くの進展を遂げたのです。 もしボストンでの仕事を考えているなら、その仕事が気に入るかどうか、またその街が気に入るかどうかを確実に知ることはできません。しかし、仕事や街についていくつかのことは知っています。あなたが知っていることは何かの役に立ちます。バイソンと同じように。教育された推測をすることには大きな価値があります。推測することに対してより意欲的であればあるほど、あなたは自分の知識を考え、適用することが増えます。さらに、答えに近づくために何を見つけられるかを考え始めるでしょう。 バイソンの体重を推定するにせよ、キングダム・コンブが成功する可能性を推測するにせよ、意思決定者としてのあなたの仕事は、次の2つのことを考えることです： (1) 自分の推測をより教育されたものにするために、すでに知っていることは何か？ (2) 自分の推測をより教育されたものにするために、何を見つけられるか？ 弓手のマインドセット より良い意思決定者になるための一部は、推測に対するあなたの考え方を変えることです。「正しい」とは限らない推測をすることに不安を感じるのではなく、弓手が的を考えるように推測を考えてみてください。意思決定と同様に、アーチェリーは全か無かではなく、的に当たればポイントが得られ、外れた場合は何も得られないわけではありません。弓手は、的に当たるだけでポイントを得るのです。推測の価値は、その推測が「正しい」か「間違っている」かにあるのではありません。あなたの推測は、弓手の矢のようなものです。 もしあなたが全知全能で、あなたの推測が常に正確であれば、すべての的中を得ることができるでしょう。しかし、教育的な推測をする際には、的を狙っているものの、正確な答えを外す可能性が高いです。それでも、弓矢を射る人のように、周辺に当たることで得点を得ることができます。的中を狙うことが重要であり、必ずしも的に当たるわけではないことを認めるのは大丈夫です。教育的な推測を通じて的を狙うことで、正確なヒットに近づくことができ、何を知っていて何を知らないかを評価する動機付けになります。それは、もっと学ぼうとする意欲を引き出します。的を狙うことの価値を認識することが、弓矢を射る人の心構えです。推測が無作為ではなく、すべての推測が教育的な推測であることを理解することも、弓矢を射る人の心構えです。そうでなければ、あなたの意思決定は「ロバの尻尾をつけるゲーム」に近いものになるでしょう。あなたは意図的にターゲットを見えなくしてしまっています。「ロバの尻尾をつけるゲーム」が子供の誕生日パーティーで人気がなくなった理由（少なくとも本物のピンを使う場合）は、目隠しをして回転しながら尖った物を突き刺すと、ケーキを切っている人を刺す可能性と、ロバの尻に当たる可能性がほぼ同じだからです。 私たちの多くは、「ロバの尻尾をつけるゲーム」の心構えで生活しています。それに、あなたはすでにそれをやっています。もう一つの秘密は、たとえロバの尻尾をつけようとしていても、あなたは依然としてターゲットを狙っているということです。ただし、目隠しをしているため、狙いが非常に悪くなっています。意思決定も同様です。可能性のセットやあなたの好み、確率について明示的に考えていなくても、あなたは依然としてこれらの推定を行っています。どんな決定にも、選んだ選択肢が選ばなかった選択肢よりも良い結果をもたらす可能性が最も高いという信念が内在しています。したがって、認めるかどうかにかかわらず、決定を下すことは、物事がどのように展開するかについての推測を行うことです。あなたの選択は、常に異なる結果が展開する可能性の推定です。矢を射るなら、何かに当たるでしょう。もし推測をするのであれば、弓矢を射る人のように慎重に狙うか、昔の誕生日パーティーのように目隠しをしてピンを突き刺して血を流すか、運が良ければ当たるかのどちらかです。目隠しを外して、目を大きく開けて狙う方が良いでしょう。あなたが推測していることを認めると、すでに知っていることを意思決定に最大限に活かすことができ、無知から完全な知識に向かって自分を進めるために何を学ぶ必要があるかを問いかけることができます。 確率的思考への柔らかな着地：可能性を表現する言葉を使う ステップ3の最初の試みとして、意思決定ツリーに確率を追加するために、可能性を表現する一般的な用語を使うことができます。 自然言語には、何かが起こる可能性や真実である可能性を表現する多くの用語があります。「頻繁に」や「まれに」といった言葉がその例です。アンドリュー・モーブーサンとマイケル・モーブーサンは、彼らが実施した調査のために、こうした用語の包括的なリストを作成しました。 - ほぼ常に - 大抵の場合 - 重大な可能性 - ほぼ確実に - 決して - スラムダンク - 常に - あまりない - ありそうにない - 確実に - よく - 通常 - 頻繁に - 可能性がある - 高い確率で - ありそう - おそらく - 低い確率で - かもしれない - まれに - 中程度の確率で - 起こるかもしれない - 現実的な可能性 このリストを使うことで、結果が発生する可能性に関する情報を意思決定ツリーに追加できます。すべての推測は教育的な推測であることを忘れないでください。確実にわからなくても、どの結果がどれくらい起こりそうかを考えることを恐れないでください。教育的な推測は、全くの推測よりも価値があります。以下は、ボストンの仕事の決定におけるさまざまな結果の可能性を表現するために、これらの用語をどのように使うかの例です。 **決定** ボストンの仕事を受ける **潜在的な結果** - あなたはその仕事と街が大好きです。/ 冬が大好きです。/ 天候が嫌いです。しかし、仕事は良いので、我慢することにします。 - ボストンが大好きですが、仕事は嫌いです。辞めてボストンで別の仕事を探します。その後、より良い機会を得て仕事を辞めます。（これにはボストンの他の仕事や他の都市での仕事、または学校に戻ることが含まれます。） - 「仕事は好きですが、冬があまりにもひどいので辞めます。」 - 「すべてが嫌いです：仕事、街、冬、そして辞めます：家に帰ります。」 **可能性** - 現実的な可能性 - おそらく - 低い確率で - ありそうにない - まれに - 低い確率で この情報をツリーに追加したことで、今度は可能性を見渡して、上振れが下振れとどのように比較されるか、可能な利益がリスクを補うかどうかを確認できます。言い換えれば、今はステップ4を実行して、検討中の選択肢に対する好ましい結果と好ましくない結果の相対的な可能性を評価できます。結果や後知恵バイアスは、ボストンに移るという選択がうまくいかなかったときに、自分自身を責めたり（他の人を責めたり）する原因となることがあります。ツリーを再構築し、好みを整理し、各結果が発生する確率を見積もることで、最も可能性の高い結果が非常に良い（仕事、街、天候を愛する）からかなり良いまでの範囲であることをより明確に見ることができます。二つの非常に悪い結果は起こる可能性が低いものでした。もちろん、ボストンに移るかどうかの決定を下す前にこれを行うことができれば、さらに良いです。可能性と確率をマッピングすることで、意思決定の質をより良く把握できます。これは、賛否リストが欠いているもう一つの次元を明らかにします。それは、賛成意見や反対意見が展開する可能性に関する情報です。賛否リストでは、意思決定プロセスのステップ3と4を忠実に実行することが不可能です。なぜなら、これらのステップは確率を考えることを必要とするからです。 もし、検討中の選択肢を評価するためのステップ（ステップ14）を実行できないのであれば、選択肢同士を比較するステップ（ステップ6）も実行できません。賛否リストは、選択肢を比較するためのツールとして設計されているわけではなく、むしろ単一の選択肢を評価するためのツールです。そして、賛否リストは平面的であるため、それに関しても特に有用ではありません。全くツールを使わないよりはましかもしれませんが（それすらも明確ではありません）、ドレッサーにネジを打ち込むのにハンマーを使っているようなものです。それでは不安定な構造ができてしまいます。あなたが本当に気にしているのは、一般的なシナリオなのか、それとも特定の成果なのか？これまで、私たちは結果を一般的なシナリオとして話してきました。しかし、多くの決定においては、あなたが本当に気にしている成果の特定の側面—特定の利益—があります。その場合、あなたが気にしていることに焦点を絞ることで、その利益に対する見積もりを狭めることができます。投資を選ぶ場合、あなたはおそらく金銭的な利益に特に関心があるでしょう。その場合、特定の期間内にあなたの投資が4倍になるか、2倍になるか、50%増えるか、半分の価値になるか、ゼロになるかの可能性に焦点を当てることができます。健康的な食事を心がけている場合、ブレイクルームのドーナツへの接触を減らすために、ブレイクルームに行くべきかどうかを決めているかもしれません。その決定を考える際に、「ブレイクルームに行った場合、ゼロ個のドーナツ、1個のドーナツ、2個のドーナツ、またはクラム以外のすべてを食べる可能性はどれくらいか？」と自問することができます。 あなたが求職者を雇おうとしていて、最大の悩みが従業員の離職率であるとします。候補者が6ヶ月、一年、または二年後に会社に残っている可能性に焦点を絞ることで、あなたにとって最も重要な決定の側面をより明確に評価することができます。以下は、従業員の定着に焦点を当てた意思決定ツリーの例です： 潜在的な結果 決定（会社に残る...） 確率 6ヶ月未満：まれ 6ヶ月から1年：候補者Aを雇う 1年から2年： 2年以上：低確率 このように焦点を絞ることで、結果のセットを特定の側面に絞り込むことができ、ステップ4が明確になります。また、他の選択肢と比較する際の評価も自然に明確になり、明確な「リンゴ対リンゴ」の比較が生まれます。これで、他の候補者に対してこのプロセスを繰り返すことができ（ステップ5）、各選択肢を比較（ステップ6）して、どれがあなたの急増する採用コストに最も効果的に対処できるかを見極めることができます。両方の選択肢を見て、どちらがあなたが望む結果を得る可能性が高いかを確認できます。以下のケースでは、候補者Aが明らかな選択肢となります。潜在的な結果 決定（会社に残る...） **可能性** **候補者Aの決定（会社に留まる場合）** - **6ヶ月未満**: まれに - **6ヶ月から1年**: 低い確率 - **1年から2年**: 可能性は低い - **2年以上**: よくあること **候補者Bの決定** - **6ヶ月未満**: 可能性あり - **6ヶ月から1年**: 起こるかもしれない - **1年から2年**: まれに - **2年以上**: 低い確率 これらの確率の用語を使ってみましょう。 最近の健康診断で、医者があなたの血糖値が正常値を大きく上回っていることに気づき（ああ、休憩室のドーナツめ！）、食事を改善し、定期的に運動するように勧めました。あなたは彼女の食事の提案に同意し、揚げていない野菜をもっと食べると自ら進んで言いました。また、彼女の運動に関するアドバイスに従うために「スウェット・センセーションズ」というジムに入会することを検討しています。スウェット・センセーションズに入会するかどうかを考える際、あなたが気にしているのは実際にどれくらいジムに通うかです。医者の指示に従って運動量を増やそうとしているので、ジムに行く頻度（そこに行ったら激しい運動をする前提で）は、あなたの決定を評価する上で最も重要な要素です。ジムに行く回数が多ければ多いほど、運動量が増え、健康へのメリットも大きくなります。逆に、行く回数が少なければ、メリットも小さくなります。以下は合理的な結果のセットです： - 最後にジムに行ったのは、写真付きIDを受け取った時です。それをしばらく持ち歩くつもりでしたが、最終的にはデスクの引き出しに埋もれてしまいました。つまり、週にゼロ回行くことになります。 - 定期的に通い始めますが、徐々に減っていき、最終的には週に1回だけ、最も古いエクササイズバイクに座りながらスムージーを飲むことになります。 - 週に3回ジムに行き、次第にそれがルーチンになります。 - ワークアウトに夢中になり、トレーナーを雇って週に5回通うようになります。 マウボッシンの用語を参考にして、スウェット・センセーションズに入会した場合の各結果の可能性を追加してください。あなたは定期的にジムに通う人かもしれませんし、ジムが苦手な人かもしれませんが、この演習（言葉遊びではありません）では、ジムに入会を検討している平均的な人がどのように答えると思うかを考えてください。 **可能な結果と決定（運動頻度）** - 週に2回: 定期的に、徐々に週1回に減る - 週に3回: - 週に5回: **2. これらの推定を行う際にどのような信念や知識を持っていましたか？** **確率を表現する用語を使う利点** 決定ツリーに確率の推定を追加することで、可能性と好みを単に特定するだけよりも、決定の質が大幅に向上します。より良い決定を下すためには、好む結果や避けたい結果を含め、どの結果が発生する可能性があるかを考慮する必要があります。 この追加のステップを踏まなければ、どの選択肢の質を単独で評価することは難しく、選択肢を比較することはさらに困難です。もしあなたの目標が週に3回運動することであり、見積もりからジムの会員権ではそれを達成できないと感じた場合、他の選択肢を探すきっかけになるかもしれません。自宅での運動器具？サイクリング？職場までの15階段をジムにする？これらの選択肢を比較し、健康改善という望ましい成果を得る可能性が最も高いものを見極めることができます。 質問をしなければ、答えは得られません アーチャーのマインドセット、つまり自分自身に目標を定めることの最大の利点の一つは、先ほど話した推測の価値に関する2つの質問を自分に投げかけるきっかけになることです。1. 自分の推測をより教育的にするために、すでに知っていることは何か？（その知識をどう活用できるか？）2. 自分の推測をより教育的にするために、何を見つけることができるか？目標を定めることで、これらの質問に答えたくなる気持ちが生まれ、「知らないこと」の箱から「知っていること」の箱に物事を移動させることができます。 あなたの信念は、あなたが下すすべての決定の基盤の一部です。あなたの信念は、どの選択肢が利用可能であるか、そしてあなたの決定がどのように展開するかを示唆します。また、物事が起こる可能性や真実である可能性についての考え方にも影響を与えます。信念は、期待される成果や目標、価値観にも影響を与えます。あなたの決定を改善するための主な武器は、「知らないこと」の一部を「知っていること」に変えることです。 しかし、問題があります。前の図はスケールが合っていません。実際には、次のように見えるべきです。「知らないこと」「知っていること」あなたが知っていることは、まるで針の頭に乗ることができるほこりの粒のような大きさです。一方、あなたが知らないことは宇宙の大きさに匹敵します。自分が知っていることがこれほど小さいと感じるのは圧倒されるかもしれませんが、良いニュースがあります。特に推測に対して建設的な態度を持つならば、何かを学び、「知らないこと」を「知っていること」に変えるたびに、あなたの決定の基盤を強化することができます。 私たちが知っていることには、2つの主な問題があります。まず、私たちはあまり多くのことを知らないということです。新しいことを学ぶことで基盤が強化され、より頑丈になります。次に、私たちが知っていることには不正確さが多く含まれています。私たちの信念の多くは完全に正しいわけではありません。これらの不正確さを基盤のひび割れと考えることができます。そのひび割れを修正し、基盤を強化する唯一の方法は、私たちの信念における不正確さを見つけることです。そして、その情報を見つける場所は、私たちが知らないことの宇宙の中にしかありません。だからこそ、良い意思決定のためには、未来がさまざまな形で展開する可能性、成果、確率について自分自身に問いかけることが非常に重要なのです。それは、あなたが知っていることを評価し、知らないことを探求することを強いるのです。 さらに良いニュースがあります： その小さな点が、しばしば的の中心に近づくために十分であることがあります。重要な答えを見つけるために、思っているほど多くのことを知る必要はありません。たとえば、バイソンの体重を推定する時のように。これは、知っていることを検討することから始まる意思決定のアプローチの美しさです。たとえ顕微鏡が必要だと思っていても、小さな知識が大きな助けになることがあります。そして、知識が増えれば増えるほど、あなたはより良い状況に置かれます。 なぜこれが重要なのか 不確実性が意思決定プロセスに介入する方法は二つあります：不完全な情報と運です。不完全な情報は決定の前に介入し、運は決定の後、結果の前に介入します。 不確実性の二つの形態 不完全な情報　運 1 信念 }———>| 決定 }———>| 結果 運は、定義上、あなたがどうすることもできないものです。「自分の運を作る」という表現は、願望的な考えや運についての理解不足です。もし二つの選択肢があり、一つは5%の確率で成功し、もう一つは95%の確率で成功する場合、あなたは選択に対してコントロールを持っています。より良い選択をすれば、成功する可能性が高まります。しかし、一度選んでしまうと、たとえ95%の確率で成功する選択肢を選んでも、その決定がどのように結果をもたらすかについてはコントロールできません。定義上、5%の確率でうまくいかないことが起こるのですし、その5%がいつ起こるかをコントロールすることはできません。 この本の多くの焦点は、より良い選択肢を選ぶ手助けをすることにあります。しかし、あなたの選択が素晴らしい結果を保証することはできません。なぜなら、それは運によるからです。一方で、不完全な情報という形での不確実性には、ある程度のコントロールがあります。あなたの信念は決定に影響を与え、その信念の質を向上させる能力があります。完璧な情報にはほとんど到達できませんが、より良い情報に近づくことは可能です。 「通常」「しばしば」「まれに」といった言葉は、あまり精密ではありませんが、何もないよりは良いです。これらの言葉は、あなたが日常的に使っているものであり、きっと使い慣れているでしょう。これらは、確率的に考えるための容易な移行を提供します。たとえこれらのあまり精密でない道具を使って確率を推定するだけでも、結果から学ぶ際に、バイアス（結果バイアスや後知恵バイアスなど）があなたの判断に与える大きなダメージを軽減するためのツールを持つことになります。 新しい決定を下す際には、考慮している選択肢の可能な結果について、全体的により良い理解を持つことができ、その結果に対するあなたの好みやその可能性も考慮に入れることができます。これにより、未来が何をもたらすかについて、意図的で明示的かつ有用な方法で考えることが始まり、あなたの決定の全体的な質が自然に向上するでしょう。 [8] 三つのPのまとめ これらの演習は、以下の概念について考えるきっかけを提供するために設計されました。 - 決定ツリーに好み、利益、確率を組み込むことは、良い意思決定プロセスの不可欠な部分です。 - 好みは個人のものであり、あなたの目標や価値観に依存します。 - 利益とは、結果が目標に向かうか、または目標から遠ざかるかにどのように影響するかを示します。 - いくつかの可能性には、あなたが価値を置く何かを得る利益があります。これが決定の上昇ポテンシャルを構成します。 - いくつかの可能性には、あなたが価値を置く何かを失う利益があります。これが決定の下降ポテンシャルを構成します。 - リスクとは、下降に対するあなたの曝露を指します。 - 利益は、あなたが価値を置くもので測定できます（お金、時間、幸福、健康、他者の幸福や健康、社会的通貨など）。 - 決定が良いか悪いかを判断する際には、上昇ポテンシャルと下降ポテンシャルを比較しています。上昇ポテンシャルは下降ポテンシャルのリスクを補うでしょうか？ - 確率は、何かが起こる可能性を表します。 - 確率を好みや利益と組み合わせることで、経験の逆説をより良く解決でき、与えられた結果の影にとらわれることなく判断できます。 - 確率を好みや利益と組み合わせることで、選択肢をより明確に評価し比較できます。 - 賛否リストは平面的で、利益の大きさや賛成または反対が発生する確率に関する情報が欠けています。そのため、選択肢を評価し比較するための質の低い意思決定ツールとなります。 - 多くの人は、未来に何かが起こる可能性を推定することに消極的です。（「それは推測的だ。」「十分な情報がない。」「ただの推測になる。」） - あなたの情報は通常不完全ですが、ほとんどのことについて何かを知っており、十分に教育された推測をすることができます。 - 推測する意欲は、意思決定を改善するために不可欠です。自分に推測させなければ、「何を知っているか？」や「何を知らないか？」と問いかける可能性が低くなります。 - 確率を表現するために一般的な用語を使い始めることができます。これにより、結果がどのくらいの頻度で発生するかを考え、相対的な可能性の見方を示し、最良および最悪の結果の全体的な可能性のスナップショットを得ることができます。 三つのPのチェックリスト 過去の決定を評価する際や新しい決定を行う際には、「より良い意思決定のための六つのステップ」を参照してください。 ステップ1—合理的な可能性のある結果のセットを特定します。これらの結果は一般的なシナリオであったり、特に気にかけている結果の特定の側面に焦点を当てることができます。 ステップ2—各結果に対するあなたの好みを特定します。あなたの価値観に基づいて、各結果をどの程度好むか、または嫌うかを考えます。これらの好みは、各結果に関連する利益によって左右されます。利益は上昇を構成し、損失は下降を構成します。この情報を決定ツリーに含めてください。 ステップ3—各結果が実現する可能性を推定する。まずは、確率を表現する一般的な用語を使ってみてください。推測することを恐れないでください。ステップ4—検討中の選択肢に対して、好ましい結果と好ましくない結果の相対的な可能性を評価します。ステップ5—他の選択肢についてもステップ1から4を繰り返します。ステップ6—選択肢を互いに比較します。 牛の推測 1906年、イギリスの科学者フランシス・ゴルトンは、800人の人々が太った牛の重さを推測するためのチケットを購入する様子を観察しました。コンテストの後、ゴルトンはチケットを集め、この即興実験を通じて、集団の推測が専門家に尋ねるよりもはるかに劣ることを証明できると期待していました。しかし、彼が見つけたのは、専門家が個々の推測よりも近い場合があるものの、推測が実際の重さに収束し、全ての推測の平均（1,197ポンド、屠殺されて処理された状態）は牛の実際の重さから1ポンド以内だったということです！2015年、NPRのプラネットマネーポッドキャストは、この実験のオンライン版を実施しました。彼らは、165ポンドの体重の記者がペネロペという名の牛の隣に立っている写真を投稿し、読者にその牛の重さを推測するよう求めました。17,000人以上が応答しました。ゴルトンのフェアの人々ほど近くにはなりませんでしたが、推測の平均は1,287ポンドで、ペネロペの実際の重さ1,355ポンドにかなり近いものでした。 未来に向けた的確な狙い：精度の力 [1] 翻訳の難しさ：可能性を表現する用語を使うことの悪いニュース アンドリューとマイケル・モーブッシンの、可能性を表現する用語の徹底的なリストに戻りましょう。彼らはこのリストを作成し、人々がこれらの用語を使うときにどのような確率を考えているのかを調査するためのサーベイを行いました。次のページには、モーブッシンのサーベイがあり、あなた自身が参加する機会があります。すべての用語がそこにリストされており、4つの空白の列が隣にあります。各用語の隣の最初の列には、その用語を使ったときに未来の出来事が起こる可能性を、パーセンテージの確率として記入してください。例えば、「その可能性があると思います」と言ったとき、その出来事が起こる確率はどのくらいですか？その出来事が起こると期待する割合は何パーセントですか？中には、確率をパーセンテージで表現することに抵抗を感じる人もいます。結局のところ、それが人々が自然言語の用語を使うことを好む理由の一部です。もしあなたがそうであれば、「この用語を使って結果が起こる可能性を表現するためには、100回のうち何回使う必要があるか？」と自問する方が簡単かもしれません。 「その結果が起こると思いますか？」という問いかけから始まります。例えば、コインを100回投げた場合、何回表が出ると思いますか？その確率を表すためにどのような用語を使いますか？マイク・トラウトが100回打席に立った場合、何回ヒットを打つと思いますか？その確率を表すためにどのような用語を使いますか？テニスでサーブを100回打った場合、何回成功すると思いますか？その確率を表すためにどのような用語を使いますか？職場の休憩室の前を100回通った場合、何回ドーナツを食べると思いますか？その確率を表すためにどのような用語を使いますか？もし「キングダム・コンブ」アプリを基にビジネスを100回始めた場合、何回早い段階で数百万ドルの買収提案を受けると思いますか？その確率を表すためにどのような用語を使いますか？ あなたが思うイベントが100回中何回起こるかという数字は、パーセンテージで表される確率に直接変換されます。例えば、イベントが100回中20回起こると思うなら、それは20%の確率に相当します。100回中62回起こると思うなら、それは62%になります。99回起こると思うなら、それは99%です。もし「超高確率」と思うことが100回中85回起こると思うなら、それは85%の確率に相当します。この場合、「職場の休憩室の前を通ったらドーナツを食べる確率は超高確率だ」と言ったら、それは100回中85回、つまり85%の確率でドーナツに手を伸ばすことになります。 以下にあなたの回答を記入した後、他の3人に調査を行ってください。調査を受ける人が他の人の回答を見ることがないようにすることが重要です。用語を尋ねて回答を記録するか、すでに記入された列を注意深く隠してください。 あなたの回答： - 人A - 人B - 人C 頻繁に ほぼ確実に しばしば あまりない スラムダンク 低確率 おそらく ほぼ常に 通常 もしかしたら 可能性が高い 中程度の確率 大抵は 高確率 あり得ない 確実に 常に 決してない 真剣な可能性 めったにない 起こるかもしれない おそらく 2. 4つの回答セットを比較して、どれくらいの一致がありましたか？（1つを丸で囲んでください。） たくさん　　適度に　　少し　　ほとんどなし 3. 最も低い確率と高い確率の間に大きな差があった用語はどれですか？ 4. 不一致の量に驚きましたか？はい　　いいえ 混乱の国 おそらく、これらの用語の意味について多くの不一致があったことに気づいたでしょう。これは、マウボッシンが行った1,700人を対象とした調査でも同様の結果が得られました。次のページの図は、サンプル内の各用語に対して人々が示した確率の範囲を示しています。（各用語の平均回答が示されています。） （影付きのボックス内の線として） 人々がこれらの用語を使うときに何を考えているのか、その大きなバリエーションが明らかに見えます。いくつかの用語は驚くほど幅広い範囲を持っており、あなたが行った4人の調査でもそのことを体験したのではないかと思います。たとえば、「現実的な可能性」という用語は、約20%から80%の範囲を持っていました。調査に参加した人の4分の1は、この用語が40%以下の確率を意味すると考えていました。別の4分の1は、40%から60%の範囲だと考え、さらに4分の1は60%から75%だと考えました。最後に、残りの4分の1は、75%以上の確率を意味すると考えていました。人々は「常に」や「決して」という用語の意味についても合意していなかったのです！もしあなたがほとんどの人と同じなら、これらの結果に驚いたことでしょう。私たちの多くは、これらの言葉が異なる人々にとってどれほど幅広い意味を持つかを意識していません。私たちは、用語を使うとき、他の人も自分と同じように使い、同じ意味を持っていると仮定しがちです。特に一般的な用語を使うときにこの傾向が強いです。この演習は、一般的な用語が確率を表現するための鈍い道具であることを示しています。それらは本質的に曖昧であり、広いターゲットエリアを反映しています。もちろん、これが人々がそれらを使いたがる理由の一部です。曖昧な用語を使うことで、「間違っている」と心配する場合に、より多くの余地があるように感じることができます。しかし、その余地は高い代償を伴います。他の人がそれらの用語を異なる意味で解釈するかもしれないからです。あなたが知らない多くのことは、他の人の頭の中に存在しています。 これらの用語の曖昧さは、あなたが知らないことを知っていることのカテゴリに移すという目標を実行する上で大きな問題を引き起こします。これは、あなたの信念の不正確さによって生じた決定の基盤のひびを修正するのを難しくし、知識を広げることでその基盤を強化するのを難しくします。あなたが知らない多くのことが他の人の頭の中にあるため、あなたが信じていることや下した決定について他の人からフィードバックを得ることは、世界から知識を引き出すための最良の手段の一つとなります。しかし、他の人とコミュニケーションをとる際にこれらの用語を使うと、あなたの意図と相手が聞く内容が大きく異なる可能性があります。これは大きな問題です。なぜなら、あなたの決定や信念について高精度のフィードバックを得るためには、フィードバックを提供している人と同じ言語を話す必要があるからです。これらの鈍い用語を使うと、あなたと会話の相手はしばしば異なる言語を話していることに気づかずにいるのです。もしあなたが何かが30%の確率で起こると信じていて、相手がそれが70%の確率で起こるという信頼できる情報を持っている場合、その意見の不一致を明らかにすることが重要です。あなたの信念を修正するためには、彼らの頭の中にある情報が必要です。その情報を引き出せないことは、機会を逃すことになり、あなたの推定に基づく決定はその結果として質が低くなります。あなたが意味することを正確に伝え、確率をパーセンテージで表現することで、不一致がすぐに明らかになります。 もし私が「この出来事が起こる確率は30%だ」と言い、あなたが「70%の確率がある」と言ったら、私たちは意見が異なることが明確です。曖昧さはありません。しかし、もし私が「この出来事には実際に起こる可能性がある」と言った場合、私たちの意見の不一致は隠れてしまうかもしれません。なぜなら、私が「実際に起こる可能性」とは30%の確率を意味していると思っている一方で、あなたはそれが70%の確率を意味していると思っているかもしれないからです。私たちが異なる言葉を使っているため、あなたはただ頷いて同意したように見え、私にとって貴重な修正情報を提供することがないかもしれません。曖昧な言葉を使ったために、私は自分の信念を更新し、調整する機会を逃してしまったのです。それは大きな機会損失です。人生の中でのそのような機会損失が、あなたの意思決定の質に与える累積的な影響を想像してみてください。精度は意見の不一致を明らかにします。それは、あなたの信念が他の誰かの信念と異なる場所を明らかにします。そして、それは良いことです。なぜなら、あなたが間違っていることを知りたいからです。それは、正しい答えを得るチャンスを与えてくれます。こう考えてみてください。「2 + 2は小さな数です」と言うことは、数学が上達する助けにはなりますが、専門家になる助けにはなりません。「小さな数」というのは技術的には正しいですが、教師があなたが答えを5、2、または4だと思っているかを知ることがはるかに役立ちます。これらはすべて小さな数です。確かに、あまり正確でない答えは間違う可能性を減らしますが、数学が上達するためには、間違った答えを知る必要があります。この不正確さは、自分自身に責任を持つことを難しくします。ターゲットエリアを広く設定すればするほど、より正確な答えに到達するための情報を探す可能性が低くなります。この余裕は、他の人だけでなく、自分自身に対しても逃げ道を与えます。だからこそ、精度が重要なのです。確率に関する用語の不正確さが、高いリスクを伴う結果を生むことがある実例はたくさんあります。フィリップ・テトロックは、彼の2015年の著書『スーパー予測：予測の技術と科学』でこの例を挙げています。ケネディ大統領がCIAのフィデル・カストロを overthrow する計画（いわゆるピッグス湾侵攻）を承認したとき、彼は軍の顧問にその試みが成功するかどうかの意見を求めました。統合参謀本部は、CIAの計画には「公正なチャンス」があるとケネディに伝えました（この評価の執筆者はそれを25%と考えていました）。ケネディは「公正なチャンス」がもっと高い意味を持つと思っていたため、計画を承認しました。しかし、その計画は失敗し、ぎこちなく素人じみたものに見え、冷戦の重要な瞬間にアメリカを恥ずかしめました。 精度が重要です：教育的な推測を行うことで、的をより明確に定義しましょう。もちろん、言葉の使用が無価値というわけではありません。これらの用語を使って可能性を表現することは、確率的に考えるためのトレーニングを始める良い出発点です。これらの用語を使うことで、出来事が起こる可能性について考えるようになります。 あなたは、自分が望む結果と望まない結果の可能性について考えるきっかけを得ます。そして、選択肢を比較する方法を提供してくれます。最も重要なのは、「自分は何を知っていて、何をもっと知ることができるのか？」と自問自答するプロセスが始まることです。これはすべて良いことですが、このプロセスを始めると、これらの用語を使うことを超えて進みたくなるでしょう。その理由は、これらの用語が非常に魅力的である理由、つまり間違いを犯しにくくするための余地を提供しているからです。特定の見積もりを行うことの正確さや責任を受け入れるのは怖いかもしれませんが、試みる価値は十分にあります。どんな弓矢の射手も言うでしょうが、的に狙いを定めるほど、的中する可能性が高くなります（そして、より近づいて得点を上げる可能性も高くなります）。確かに、これらの用語を使うときはターゲットを狙っていますが、実際には的の中心を狙っているわけではありません。自然言語の用語で可能性を表現することから、パーセンテージで表現することに進化することは、目隠しを外す一歩です。さて、良いニュースです：あなたはすでに、確率をパーセンテージに変換するためのリストを持っています。それは何のリストか？それは、マウブッシンの調査に対するあなたの回答から作成したリストです。特定の結果が発生する可能性を見積もっているときに、その用語が思い浮かんだ場合、リストを参照して、その用語を使う代わりに、あなたがその用語を使うときに意味する確率をパーセンテージで表現することができます。 第4章の採用決定について、この変換を行いましょう。この決定において、最も重要な側面は、候補者が会社にどれくらい長く残るかでした。マウブッシンの調査に対する平均的な回答を使用すると、同じ2つのツリーは次のように見えます。自然言語の用語をパーセンテージに置き換えています（元のツリーの用語は参考のために含まれています）： 潜在的な結果 決定（会社に残る...） 可能性（用語） 可能性（％） 6ヶ月未満 — めったにない 10% 6ヶ月から1年 — 低い確率 15% 候補者Aを雇う 1年から2年 — ありそうにない 20% 2年以上 — よくある 55% 潜在的な結果 決定（会社に残る...） 6ヶ月未満 6ヶ月から1年 候補者Bを雇う 1年から2年 2年以上 可能性（用語） 可能性がある 起こるかもしれない めったにない 低い確率 可能性（％） 35% 40% 10% 15% 用語をパーセンテージに変換することで、見積もりが明確になることがわかります。この精度は、選択肢を互いに比較するステップ6に特に役立ちます。このように可能性を表現することで、答えが明確になります：これらの見積もりに基づくと、候補者Aは会社に長く残る可能性が高いです。 1. Sweat Sensationsに参加する際の以前の意思決定ツリーで使用した見積もりについて、自然言語の用語からパーセンテージで表現された確率への同様の変換を行ってください。 潜在的な結果について 決定（運動頻度）とその可能性について考えます。 週に7回運動する可能性、週に1回に減らして定期的に運動する可能性、週に3回運動する可能性、週に5回運動する可能性があります。これらの確率は合計して100%を超えてはいけません。なぜなら、これらの結果は互いに排他的だからです。確率を調整して、合計が100%を超えないようにする必要があります。可能性の合計が正確に100%である必要はありません。なぜなら、考慮している結果のセットが網羅的ではなく、合理的な結果に焦点を当てているからです。確かに、ボストンに小惑星が衝突する可能性や、宝くじに当たって二度と働かなくて済む可能性、マサチューセッツ州がアメリカ合衆国から独立した後に地下政治運動に参加してニュー・ボストンの市長になる可能性もあります。しかし、これらの結果は「合理的」とは言えないため、意思決定プロセスに含めることは一般的には有用ではありません。可能性のリストが網羅的である必要はないため、確率の合計は100%未満でも構いません。しかし同時に、互いに排他的な結果の確率が100%を超えることもできません。 範囲内での自宅 完璧（またはほぼ完璧）な情報がある場合、正確な確率を知ることができます。的の中心がどこにあるかを正確に知っていて、それを打つことができるのです。公正なコインの次の裏表をひっくり返すと、コインが表になる確率は正確に50%です。マイク・トラウトのキャリア打率が.305であることを考えると、次の打席でヒットを打つ確率は30.5%です。コインや野球選手についてこれらのことを知っているのは、情報が豊富だからです。しかし、人生はコインのようでもトラウトのようでもありません。むしろ、バイソンのようです。あなたが推定しているほとんどのこと、たとえば「スウェット・センセーションズ」でどれくらい運動するかや、「キングダム・コンブ」ヘアカット共有アプリで金持ちになるか破産するかについては、完璧な情報にはほど遠いのです。推定をできるだけ正確にすることは有用ですが、自分自身や他者に対して「教育的な推測」にどれだけの「教育」が含まれているかを明確にすることも重要です。 自分の信念がどれほど不確かであるかを明示したいと思います。情報が全くない状態から完璧な情報までの連続体の中で自分の位置を表現する便利な方法は、正確な（的の中心）推定値とその周りの範囲を示すことです。その範囲は、あなたが考える答えの最も低い合理的な値（下限）と最も高い合理的な値（上限）を示すことで、ターゲットエリアの大きさを伝えます。もし私がバイソンの体重についてこれを行うとしたら、的の中心の推定値は1,800ポンドになります。下限は1,100ポンド、上限は3,500ポンドです。この範囲は広いです。なぜなら、その特定のバイソンの体重、あるいは一般的なバイソンの体重についての知識があまりないからです。 それでも、その範囲は多くの可能性を排除します。なぜなら、私は一般的に物の重さについて多くのことを知っているからです。もしあなたが特定の日の通勤時間を推定していて、小さな町に住んでいて交通渋滞や工事、天候の問題がほとんどない場合、最も遅い通勤時間と最も早い通勤時間の推定値はあまり離れていないでしょう。あなたの目標推定値の周りの範囲は、あなたのターゲットエリアの大きさを定義し、重要な役割を果たします。それは、自分自身や他者に対して、あなたの推測にどれだけ不確実性があるかを示します。これは、知識が全くない状態と完全な知識の間の連続体の中で、あなたがどの位置にいるかを明らかにします。完全な情報から遠いほど、あなたが定義するターゲットは大きくなります。完全な情報に近いほど、ターゲットは小さくなります。稀に完全な情報があり、不確実性が全くない場合、あなたのターゲットはすべて的中となります。しかし、もしあなたの小さな町がコロラド州のスノーマスビレッジであれば、季節的な交通や冬の天候が、迅速で景色の良いドライブを混雑したストップアンドゴーの冒険に変えてしまうことがあります。つまり、通勤時間の推定における上限と下限の差は、天候が予測しやすく観光客が少ない夏の方が、運転条件に対する不確実性が高い冬よりも狭くなるということです。もしあなたの日常の通勤がロサンゼルスの高速道路を利用するものであれば、その範囲はずっと広くなります。ロサンゼルスで交通がない場合に15分で済むドライブが、交通が混雑していると数時間かかることもあるため、上限と下限の差はそれを反映します。広い範囲を持つことは悪いことではありません。むしろ、それはあなたの教育的な推測にどれだけの情報が含まれているかをできるだけ正確に反映する方法です。あなたが知っていることと知らないことに忠実な広い範囲は、あなたの確実性を過剰に売り込む狭い範囲よりも役立ちます。広い範囲は、他者や自分自身に対して、どれだけの不確実性があるかを示す信号を送ります。これは、あなたの意思決定のスーパーパワーを活性化させるべきであり、それはその範囲を狭めるのに役立つ情報を見つけることです。不確実性を示すことで、新しい情報（特にあなたの意見に反する情報）に触れる可能性が高まります。これには2つの重要な方法があります。 1. あなたが誤った確実性を表現すると（これは、あなたが的中推定値だけを共有することで、意図せずに行うことができます）、他者はあなたの信念に関する修正情報を提供することで、あなたの決定の基盤のひびを補強する可能性が大幅に低くなります。これは、彼らが自分が間違っていると思い、自分の考えを共有することで恥をかきたくないからか、あなたが間違っていると思い、あなたを恥ずかしく思わせることを心配しているからかもしれません。これは特に、あなたがリーダーシップの役割にいる場合に問題となります。推定値の周りに範囲を提示することは、リスナーに対して「これについて手伝ってもらえますか？」という質問を暗示します。 上限と下限を設定する際には、無知と完全な知識の間にいることを示しています。自分が不確かであることを相手に伝えることで、相手はより有益な情報や視点を共有してくれる可能性が高まります。確率をパーセンテージで表し、その周りに合理的な範囲を提供することで、自分が知らないことの広がりに最大限に触れることができます。これにより、自分の信念の不正確さを修正するための情報を発見し、意思決定の質を向上させるチャンスが増えます。 **ショックテスト** これらの範囲を設定する際の目標は、推定しているものの最も低い値と最も高い値を考えることです。しかし、「合理的」とは何を意味するのでしょうか？合理的でないとは、上限と下限の範囲内に正しい答えが含まれることが保証される範囲を作ることではありません。そのような範囲は情報として価値がありません。例えば、バイソンの体重はどれくらいでしょうか？「ゼロから無限ポンド」と言えば、実際の答えがその範囲に含まれることを保証できます。 マイク・トラウトが次の打席でヒットを打つ確率は？「ゼロから百パーセント」。これもまた、保証された勝者です。2 + 2の値は？「負の無限大から正の無限大」と言えば、実際の答えを確実に捉えられるでしょう。 やった、3回とも正解ですよね？そうでもありません。なぜなら、これらの範囲は自分が知っていることと知らないことの両方を正確に反映していないからです。2 + 2が無限大でないことは明らかに知っています。ほとんどの場合、何かを知っているものであり、設定する範囲はそれを反映すべきです。客観的に正しい答えが常に上限と下限の範囲内に収まることを保証する範囲は、知識の欠如を過剰に売り込んでいます。同様に、あまりにも狭い範囲は、知っていることを過剰に売り込んでしまいます。目指すべきは、あまりにも広すぎず狭すぎない、知っていることと知らないことのバランスを正確に反映した範囲です。目標は、範囲内に的が入っていないとかなり驚くような、できるだけ狭い範囲を設定することです。これが「合理的」の意味です。 ウォートン大学のアブラハム・ワイナー教授は、合理的な上限と下限を設定する良い方法として、「この範囲の外に答えが出たらかなり驚くか？」と自問することを提案しています。それを基準にすれば、あなたの範囲は自然に、あなたの教育的な推測の中にどれだけの知識があるかを反映することになります。「かなり驚く」というのは、実際にはかなり不確かであるときに過度に正確であることと、答えが境界を超えることが決してないほど快適に広い範囲を持つこととの間の良いバランスを保っています。 **1. ショックテストを実践してみましょう。** 以下の10項目について、あなたの最良の推定値（もし正確な値を推測しなければならない場合の最も教育的な推測）を示し、その推定値の周りに、正しい答えが考えられる最低値と最高値を表す範囲を設定してください。目標は、その範囲内に正しい答えが入らなかった場合にかなり驚くような、できるだけ狭い範囲を設定することです。「かなり驚く」ということを考える一つの方法は、10項目のうち9項目の正しい答えをその範囲内に収めることを目指すことです。ここで注意すべきは、あなたが範囲内に少なくとも9つの正しい答えを目指しているとは言っていないことです。それは、全ての10項目を正しく当てることが目標の一部であることを意味し、結果として範囲が広すぎることを促すことになります。つまり、各回答について、正しい答えを捉える90%の確率を目指しているということです。10項目中9項目を目指すのは、あまり広すぎず、あまり狭すぎない理想的な範囲を見つけるための良い指針です。また、異なるテーマに対する知識の程度が異なる場合、上限と下限の距離もそれを反映するべきであることを忘れないでください。例えば、メeryl・ストリープについてあまり知らないが、プリンスについては多くのことを知っている場合、以下の項目Bの範囲は項目Cよりも広くなるでしょう。 バルズアイ 下限 上限 推定値 a. あなたが生まれた町の現在の人口 b. メeryl・ストリープのアカデミー賞ノミネート数 c. プリンスの死時の年齢 d. ノーベル賞が初めて授与された年 e. ナショナル・フットボール・リーグのチーム数 f. アメリカで人口100万人以上の都市に住む人の確率 g. 1860年の大統領選挙でエイブラハム・リンカーンに投票した人数 h. 自由の女神像の先端の高さ i. ビートルズのビルボードNo.1シングルの数 j. アメリカの平均成人の死因が心臓病である確率 このページに答えがあります。 2. あなたの範囲のうち、正しい答えを含んでいたのは何項目ですか？ 3. あなたはショックテストをうまく適用できたと思いますか？ YES NO 4. もしYESなら、なぜですか？ NOなら、なぜですか？ 5. 最も確信を持っていた答えはどれですか？ なぜですか？ 設定した範囲はそれを反映していますか？ YES NO その範囲には実際の答えが含まれていましたか？ YES NO 6. 最も確信が持てなかった答えはどれですか？ なぜですか？ 設定した範囲はそれを反映していますか？ YES NO その範囲には実際の答えが含まれていましたか？ YES NO もしあなたがほとんどの人と同じなら、正しい答えを含まなかった範囲の数に驚いたことでしょう。もし1つか2つの回答で正しい答えを逃しただけなら、素晴らしいです。この種のテストを受けるほとんどの人は50%を超えるスコアを得ることはありません。これは、私たちが一般的に自分の知識を過大評価していることを示しています。 私たちは通常、自分の推測に対して、実際の信念の正確性が示すよりもずっと自信を持っています。第1章で他の人が確率の用語をどのように解釈するかを試したように、今度は3人の友人とこの演習を行い、彼らがテストでどれだけうまくいくかを見てみてください。人々はショックテストを通過するのがあまり得意ではないことがわかるでしょう。この演習とショックテストが、こうした推定に対するより良いアプローチを示してくれたことを願っています。自分が思っているほど多くを知っているわけではないかもしれない、信念が思っているほど正確ではないかもしれない、そして他の人からの助けが思っているよりも必要かもしれないと仮定することは、あなたにとって有益です。自分が知っていると思っていることの質に対して、もっと懐疑的に接してください。その懐疑心が、自分の信念を疑う意欲を高め、他の人が知っていることを探求する意欲を高めるでしょう。そして、それがあなたの意思決定の質を向上させます。 1. この本で既に作成した意思決定ツリーの1つを選び、各潜在的な結果の可能性についての中心的な推定値を示し、各推定値の周りに下限と上限を含めてください。 - 下限 | 上限 - 意思決定 | 潜在的な結果 | 可能性 | 下限 | 上限 2. 最も幅の広い範囲を持つ結果について、どのような情報を探し出すことでその範囲を狭めることができるでしょうか？ 3. 最も狭い範囲を持つ結果について、どのような情報を探し出すことで、その範囲が自分の過信を反映しているかどうかを判断する手助けになるでしょうか？ 4. 1つの結果を選び、その結果が実際に発生する可能性があなたの範囲に含まれていないことを発見したと想像してみてください。その理由は何だと思いますか？ 過信の傾向は意思決定を悩ませます。一般的に、私たちは自分の信念を十分に疑問視しません。自分が知っていると思っていることに対して過剰な自信を持ち、知らないことについて現実的な見方を持っていません。真実だと信じていること、意見、未来がどのように展開するかについて、私たちは皆、健全な懐疑心を持つ必要があります。「もし私が間違っていたら、なぜそうなるのか？」と自問する習慣を持つことは、自分の信念に対してより懐疑的に接する助けとなり、自然に持つ過度に楽観的な見方を抑制し、知らないことにもっと焦点を当てることができます。自分が間違っているかもしれない理由を考えることは、信じていること、持っている意見、未来がどのように展開するかの正確性を高めることにもつながります。なぜなら、自分の考えを変えるきっかけとなる情報を探し出すことを自問することで、実際にその情報を見つけに行くことができるからです。そして、その質問を自問し答えることで、実際にそれを探しに行く可能性が高まります。たとえ考えを変える情報がすぐには手に入らなくても、将来的には得られるかもしれません。 前もって考えることの重要性 自分の考えを変えるかもしれない事柄について前もって考えることで、将来的にその修正情報に目を向ける可能性が高まり、出会ったときにオープンマインドで受け入れることができるようになります。 1. 上記の演習の質問4で挙げた理由のそれぞれについて、今すぐその情報を探しに行けるか自問してみてください。もし行けるなら、実際に探しに行きましょう。 2. 自分が間違っているかもしれない理由を考える過程を経て、あなたの信念のいずれかを再調整することになりましたか？ここで振り返ってみてください。 「的を絞る」まとめ これらの演習は、以下の概念について考えるために設計されました： - 「非常に可能性が高い」や「可能性が低い」といった自然言語の用語は便利ですが、あまり精密ではありません。 - 初期の推定を改善しようとする意欲が、情報を確認し、より多くを学ぶ動機となります。一般的な用語の背後に隠れてしまうと、それを改善したり調整したりする理由がなくなります。 - 可能性を表現する用語は、人によって非常に異なる意味を持ちます。 - 曖昧な用語を使うと、助けを求めたい相手との間に混乱や誤解を招く可能性があります。 - 確率をパーセンテージで表現することで、信念の不正確さを修正する情報を見つけたり、知識を広げたりする可能性が高まります。 - マウボッシンの調査の回答を利用して、自然言語の用語を正確な確率に変換する手助けを受けることができます。 - 正確な（的中）推定を行うだけでなく、その推定の周りに範囲を設けて不確実性を表現しましょう。これは、ターゲットの大きさを伝えるために下限と上限を含めることで行います。 - 範囲の大きさは、あなたが知っていることと知らないことを示します。範囲が大きいほど、推定を支える情報が少ないか、情報の質が低く、さらに学ぶ必要があることを示します。 - 範囲の大きさを伝えることは、他者に対してその範囲を狭めるために彼らの知識や視点が必要であることを示します。 - ショックテストを使って、上限と下限が妥当かどうかを判断しましょう：その境界の外に正しい答えがあった場合、本当に驚くでしょうか？目標は、推定の約90%が客観的に真実の値を捉えることです。 - 「私の推定や信念が間違っていることを教えてくれる情報は何だろう？」と自問する習慣を身につけましょう。 「的を絞る」チェックリスト 以下の方法で推定を改善しましょう： - 確率に関する一般的な用語の意味について、マウボッシンの調査を受けてみてください。具体的な推定を行うことに不安がある場合は、思い浮かんだ用語を使い、それを調査の回答を参照して具体的な的中推定に変換してください。また、妥当な上限と下限の範囲を含むターゲット推定を作成しましょう。上限と下限の妥当性をショックテストで確認してください。 自分に問いかけてみてください。「どんな情報があれば、私の考えを変えることができるだろうか？」その情報が手に入るなら、探しに行きましょう。もし手に入らないなら、将来のために注意しておきましょう。 不正確さによる負担 あるコミュニティのメンバーたちは、不正確な用語を使用することによって引き起こされる問題を認識しています。その結果、彼らは専門的なコミュニケーションにおいて、特定の用語には合意された明確な意味があることに同意しました。たとえば、弁護士が税務意見を提供する際、「税務ポジションが『維持される』だろう」という意見は、90〜95%の可能性を意味します。一方、「税務ポジションが『維持されるべき』だ」という書面による税務アドバイスは、70〜75%の確率を示します。「おそらくそうなる」という表現は50%以上を意味し、「実質的な権威」がある意見は34〜40%を示します。「現実的な可能性」は33%を意味し、「合理的な根拠」は20〜30%を示します。 税務意見は、クライアントや弁護士にとって高いリスクを伴うことが多いです。このような意見は、納税者が不確実な立場を取る根拠となることがあります。クライアントは、自分の立場が支持されなかった場合にどれだけのリスクを負うかを知る必要があります。また、最終的に誤りと判断された場合に、納税者が追加の罰則に責任を負うかどうかにも影響します。意見を発行する弁護士にとっては、クライアントを誤解させた場合の過失リスクも存在します。 私たちも同じことを目指すべきです。結果を予測することは、複雑な金融取引における控除の許可に関する弁護士の書面による意見と同様に不確実です。税務弁護士のように、私たちもその不確実性を認識し、関与する他の人々にもそれを理解させ、できる限り正確であることを心がけて、正面から向き合うべきです。 回答： a. 自分で調べてください！ b. メリル・ストリープは21回アカデミー賞にノミネートされています。 c. プリンス・ロジャース・ネルソンは、2016年4月21日に亡くなった時点で57歳でした。 d. 最初のノーベル賞は1901年に授与されました。 e. NFLには32チームがあります。 f. アメリカ合衆国で100万人以上の人が住む都市に住んでいる人の確率は約8%です。 g. 1860年にアブラハム・リンカーンに投票した人数は1,865,908人です。 h. 自由の女神像の高さは305フィートです。 i. ビートルズはビルボードチャートで20曲が1位になりました。 j. アメリカの成人の4人に1人が心臓病で亡くなるため、25%です。 6 決断を変える 外からの視点 [1] 友人関係のチェルノブイリ あなたには長い付き合いの親しい友人がいて、その友人は自分の恋愛の悩みをあなたに話すのが常です。オンラインデーティングやシングルズグループ、あるいは偶然の出会いを通じて人と出会うたびに、彼らがデートする相手はみんな変わり者か嫌な奴に見えます。あなたは、友人が不運を嘆くのを聞くために費やした時間を数えきれなくなっています。珍しく友人が「奇跡的に、地球上で最後の普通の人を見つけた！」と宣言することがあっても、その関係は必ず長引く混乱の末に終わります。「結局、彼は最悪の人だった。彼はそれを隠すのが上手かっただけ、カメレオンみたいに。」 次に友人と会ったとき、彼らは最新の恋愛話を語ります。「ジョーダンのこと覚えてる？中東に派遣されて、別れた方がいいと思った人。これがすごいんだ：それは嘘だった。昨日、ジョーダンがターゲットで靴下を買っているのを見たんだ。」 「もうデートは諦めた」と彼らは何度目かの口癖のように言います。「今度はエクソシストを探し始めるつもり。私には呪いがかかっているに違いない。」 以下の項目の中で、この会話中に自分の心の中で考えている可能性があるものに丸を付けてください（必ずしも声に出して言う必要はありません）。 「あなたは嫌な奴を選んでいるんじゃない？」 「わあ、あなたは恋愛運が最悪だね！」 「運は必ず好転するよ。あなたはきっと素敵な人に出会う。」 「このドラマから何か得ている可能性はある？」 「あなたの恋愛における行動が、パートナーの嫌な部分を引き出しているかもしれない。」 「あなたには嫌な奴を引き寄せる何かがあるのでは？」 次に、友人に声に出して言う可能性がある項目に丸を付けてください。 「あなたは嫌な奴を選んでいるんじゃない？」 「わあ、あなたは恋愛運が最悪だね！」 「運は必ず好転するよ。あなたはきっと素敵な人に出会う。」 「このドラマから何か得ている可能性はある？」 「あなたの恋愛における行動が、パートナーの嫌な部分を引き出しているかもしれない。」 「あなたには嫌な奴を引き寄せる何かがあるのでは？」 2. 声に出して友人に言う項目と、自分の心の中で考える項目が異なる場合、それはなぜだと思いますか？ 3. 一般的に、他の人の問題を解決するのが自分の問題を解決するより得意ですか？ はい いいえ もし「はい」と答えたなら、それはなぜだと思いますか？ もしあなたがほとんどの人と同じなら、友人が一連の嫌な奴とデートしているのは単なる不運ではないと考えていることでしょう。多くの人は、誰かがデートする相手（または職業、友人との付き合い方、いつも渋滞に巻き込まれて仕事に遅れるなど）にパターンがある場合、そのパターンは単なる不運や奇妙な偶然、あるいは実際の呪いではないことに気づいています。 あなたの友人が見えないように思えることが、実は見えているかもしれません。それは、友人のデートに対するアプローチに何か問題があり、そのせいで嫌な人たちが続けて現れている可能性があるということです。もし友人がこのことに気づけば、何か対策を講じることができるかもしれません。外部の観察者として、あなたは「友人」という立場にいるときにこれをはっきりと見ることができます。しかし、自分の問題に直面しているときには、その視界が曇ってしまいます。他人に対しては明確に見えることが、自分自身に対しては見えにくくなるのです。だからこそ、ほとんどの人が他人の問題を解決する方が自分の問題を解決するよりも得意だと感じるのです。自分が中心にいるときには、視点があまり良くないのです。（友人に対して、彼らが必ずしも100%運が悪い被害者ではないと伝えるかどうかについては、章の終わり近くで再び触れます。） ### 内部の視点と外部の視点 今のところ、あなたの信念が良い意思決定を妨げるボトルネックを作っていることが明らかになっていることを願っています。意思決定プロセスの質がどれほど良くても、そのプロセスへの入力が無価値であれば意味がありません。その入力があなたの信念であり、その中には多くの無価値なものが含まれています。ショックテストは、私たちが知らないことを見極めるのが非常に苦手であることを示しました。私たちは、自分の信念が不正確であるときにそれを見抜くのが苦手です。私たちは、自分が知っていると思っていることに対して過剰な自信を持っています。これらの弱点の一因は、自分の視点の外から世界を見るのが非常に難しいことです。 「なぜ私はいつも蹴られるのか？」というのは、あなたが自分の知識や信念の不正確さを特定する際に、まるで「蹴ってください」と書かれたサインを背中に貼っているかのようです。そのサインを見ることができないのは、目が前にあるものしか見えないからです。どんなに速く回転しても、自分の背中を見ることはできません。誰かがあなたを蹴り続けていて、それがイライラさせるのに、なぜそうなっているのかがわからないのです。他の人には「蹴ってください」のサインがはっきり見えるのに。 ### 内部の視点 私たちは皆、自分自身の特定の状況、信念、そしてそれぞれの経験を通して世界を自然に見ています。他の人が自分の状況をどう見るかを理解するために、自分の頭の外に出るのは誰にとっても難しいことです。そうでなければどうしてそうなるでしょうか？あなたは自分が経験したことだけを経験してきたのです。あなたは自分が接した情報だけに触れてきたのです。あなたは自分が生きてきた人生だけを生きてきたのです。あなたは他の誰かではなく、あなた自身です。あなたは内部の視点に閉じ込められており、それが自分の信念や意見、経験を客観的に見ることを難しくしています。それは、あなたの背中にある「蹴ってください」のサインを見るのを難しくします。 ### 内部の視点 自分自身の視点、経験、信念から見た世界の見方です。結果的に、これは内部の視点の問題の良い例です。あなたが観察する結果は、客観的に起こり得たすべての事柄の文脈の中でその結果を見る能力に影を落とします。 これは、あなたが学ぶレッスンの質に影響を与えます。もし異なる結果を経験していたら、異なる教訓を学んでいたでしょう。異なる結果を経験していた場合、その結果に至る決定の質を異なる視点で評価していたはずです。未来がどのように展開するかにおける運の要素は大きな役割を果たします。結果が客観的にどれほど可能性が高いか低いかはあまり重要ではありません。最も重要なのは、あなたがその結果を実際に経験したということです。以下は、一般的に知られているいくつかの認知バイアスで、これらも部分的には内面的な視点の問題です： - 確証バイアス：既存の信念を確認したり強化したりする情報に注意を向けたり、解釈したり、求めたりする傾向。 - 反証バイアス：確証バイアスの兄弟。自分の信念に反する情報に対して、確認する情報よりも高い、より批判的な基準を適用する傾向。 - 過信：自分のスキル、知性、才能を過大評価し、そのような評価に基づいて意思決定を行う能力に干渉すること。 - 利用可能性バイアス：鮮明であったり、頻繁に経験したりするために思い出しやすい出来事の頻度を過大評価する傾向。 - 最近性バイアス：最近の出来事が実際よりも起こる可能性が高いと信じること。 - コントロールの錯覚：出来事をコントロールできる能力を過大評価すること。言い換えれば、運の影響を過小評価することです。 これらのバイアスはすべて、部分的には内面的な視点の産物であることがわかります。確証バイアスは、あなたが既に信じていることに合致する情報に注意を向け、求めることを意味します。反証バイアスは、自分の信念に反する情報を評価する際に、より高い基準を適用することを意味します。あなたは、自分の信じていることに合う情報に対して「これは本当か？」と問いかけますが、自分と異なる情報に対しては「これは本当でなければならないのか？」と問いかけます。利用可能性バイアスは、あなたが思い出しやすい出来事がその可能性の見積もりを歪めることを意味します。他のバイアスも同様に、あなた自身の経験や信念に不釣り合いな重みを与える方法です。 外面的な視点 私たちは自然に自分自身の視点から意思決定を行います。しかし、しばしば外から見ると世界は非常に異なって見えます。誰かが歪んだ視点に苦しんでいて、それを認識できないとき、私たちは皆その経験をしています。これは、災難的な恋愛歴の中で自分の役割を認識できず、最新の恋愛問題の解決策としてエクソシストを探そうとする友人のようなものです。あなたは彼らの状況を正確に見ることができるのに、彼らは全く気づいていません。彼らの「私を叩いてください」というサインが見えます。内面的な視点に囚われている誰かとのやり取りの例がたくさん思い浮かぶと思います。それらの例がすぐに思い浮かぶのであれば、あなたも同じことをしている可能性が高いでしょう。 他の人を自分よりも客観的に見ることが容易な理由の一部は、自分自身の状況について考えるときに、自分の信念を守ろうとする動機が働くからです。あなたの信念は、あなたのアイデンティティの基盤を形成しています。何かについて自分が間違っていることを発見したり、自分の信念を疑ったり、悪い結果が自分の決定によるものであり、単なる運の悪さではないと認めたりすることは、その基盤を引き裂く可能性があります。私たちは皆、その基盤を保つことに動機づけられています。自分自身の推論に関しては、信念が運転席に座り、アイデンティティや自己物語を守るためのナラティブに導いてしまいます。（「私が悪者じゃない！あの人たちが悪いんだ！」） 他の人の問題について考えるときには、あなた自身の信念を持っていないため、同じようには動機づけられません。おそらくあなたが今までに気づいたことは、内面的な視点の問題を解決するためには、できるだけ他の人の視点や、あなた自身の経験とは独立した世界の真実に心を開くことが重要だということです。そこに修正情報が存在するからです。 外部視点とは、あなた自身の視点とは独立している世界の真実です。あなたが置かれている状況を他の人がどのように見るか、それが外部視点です。あなたの直感は内面的な視点に従属し、あなたの感覚も同様です。直感や感覚は、あなたが真実であってほしいと思うことに影響を受けています。外部視点は、その感染症に対する解毒剤です。 他の人の視点を得ることの価値は、単にあなたが知らないかもしれない事実を知っているからではありません。彼らがあなたが知っていると思っている事実の不正確さを正すことができるかもしれないからでもありません。たとえ彼らがあなたと全く同じ事実を持っていたとしても、彼らはその事実を異なる視点で見るかもしれません。同じ情報をもとに、非常に異なる結論に至ることもあります。友人が自分の恋愛歴について同じ事実を持っていても、あなたはその状況を異なる視点で見ることがあるのと同じです。他の人が異なる見方をすることを受け入れることで、それらの視点が衝突し、客観的に真実に近づくことができます。客観的な真実に近づくほど、あなたの意思決定プロセスに無駄な情報を入力することが少なくなります。外部視点から「キックミー」のサインを見つける可能性が高くなります。 私たちが決定にアプローチする際、すでに正しい選択肢についての意見を形成し始めています。通常、私たちはすでに意見を形成していることに気づいていませんが、その意見が運転席に座り、私たちの意思決定プロセスを導くことになります。これが、賛否リストの最大の問題を露呈させます。直感や感覚と同様に、賛否リストも内面的な視点に従属し、客観的により良い決定ではなく、あなたがしたい決定に導くのです。ある選択肢を拒否したいですか？その場合、リストの否定的な側面に焦点を当て、その比較の否定的な側面を拡大することになります。 選択肢を進めたいですか？その場合、あなたはリストの賛成意見に焦点を当て、拡大していくでしょう。一方で、反対意見は影に隠れてしまいます。賛否リストは、あなたの視点から完全に生成されており、外部の視点が欠如しているため、あなたが到達したい結論を支持するように動機づけられた理由付けに簡単に感染してしまいます。実際、もしバイアスを強化するための意思決定ツールを作りたいのであれば、それは賛否リストのようなものになるでしょう。 ### 結婚式で最も人気のないゲストになる方法 内面的な視点と外面的な視点について考える良い方法があります。あなたは結婚式にいて、初めて新婚のカップルと対面するための列に並んでいます。あなたの番が来る頃には、新郎新婦はすでに喜びの涙やキス、過剰な祝福、そしてインスピレーションや賢明さ、あるいは聖書的なアドバイスを受け取ったと感じるでしょう。そこで、もっとそれを与えるのではなく、核心に迫り、「あなたたちの結婚が離婚に終わる確率はどのくらいだと思いますか？」と尋ねます。 （明確に言っておきますが、これは絶対に試すべきではありません。しかし、これは生々しくも少し皮肉な思考実験になります。）ほとんどのカップルは、0%の確率で答えるだろうと思われます。「私たちは特別です。私たちはすべての正しい理由で結婚しています。これは真実の愛です。私たちの愛は永遠に続きます。」 これが内面的な視点です。この時、誰かが後ろからあなたにぶつかります。それは花嫁の父で、あなたの質問を聞いていて全く面白くない様子です。彼はあなたに出て行くように頼みます。時間を潰すために、同じホテルで行われている別の結婚式のレセプションに忍び込み、偶然にも受け付けの列に入ってしまいます。小話に困ったあなたは、同じ間違いを繰り返さないと誓います。カップルに対して、素晴らしいレセプションについて「廊下のレセプションを覗いてみたけど、あれほど素敵ではなかった」と褒めます。そして、「ところで、あのカップルが離婚する確率はどのくらいだと思いますか？」と尋ねます。 おそらく、彼らの答えは40%から50%の間になるでしょう。なぜなら、一般的にカップルに関してはそうだからです。隣のバンケットルームの見知らぬ人たちについて「彼らは特別です。彼らはすべての正しい理由で結婚するに違いありません。彼らの真実の愛は永遠に続くでしょう」とは決して言わないでしょう。 これが外面的な視点です。 1. 過去に友人や家族、あるいは職場の誰かが内面的な視点に囚われていた状況を説明してください。 2. それを知らせましたか？はい いいえ 3. なぜそうしたのですか？ 4. 過去にあなた自身が内面的な視点に囚われたと感じた状況を説明してください。 5. 内面的な視点に囚われたことで、あなたの意思決定にどのような悪影響がありましたか？ 6. 次の数日間、内面的な視点に囚われている人々に耳を傾ける時間を取りましょう。いくつかの例をメモし、内面的な視点の普及と影響についての全体的な印象を記録してください。 真の幸せな結婚：内面的視点と外面的視点の結びつき - 教授の90%以上が自分を平均以上の教師だと評価しています。 - アメリカ人の約90%が自分の運転能力を平均以上だと考えています。 - 学生のうち、社会的スキルが平均以下だと思っているのはわずか1%です。 明らかに、90%以上の人々が何かの分野で平均以上であるというのは不可能です。それでも、私たちは人口の半分が定義上、平均以下であることを知っているにもかかわらず（外面的視点）、自分がその半分に入る可能性を考えることはほとんどありません（内面的視点）。この現象は「平均より良い効果」と呼ばれています。 問題はこうです：自分のスキルレベルを明確に把握していないと、非常に悪い判断を下すことがあります。たとえば、自分が平均以上のマルチタスク能力を持っていると思い込んで、運転中にテキストメッセージを送ることです。もちろん、あなたは多くのことにおいて平均以上であることは確かです。しかし、すべてのことにおいて平均以上であることはできません。問題は、自分の経験の中にいるため、全人口の調査結果にアクセスできず、どの分野で自分が平均以上なのか、どの分野でそうでないのかを知るのが非常に難しいということです。正確さは、外面的視点と内面的視点の交差点に存在します。そこに外面的視点を得ることが非常に役立つのです。 もし、世界についての完璧な知識を与えてくれる水晶玉があれば、特定のスキルに関して自分が人口分布の中でどの位置にいるのかを正確に知ることができるでしょう。たとえば、運転スキルが75パーセンタイル、社会的スキルが50パーセンタイル、教育スキルが25パーセンタイルであることがわかります。私たちは、その判断において内面的視点、自分自身の経験や視点に頼りがちです。「20年間事故を起こしていないから、私は平均以上のドライバーに違いない。」とか、「友達は私を好いてくれているし、仲良くやっているから、私は社会的スキルが平均以上だろう。」または、「私の生徒たちは私を好いてくれているし、教えるのが本当に楽しいから、私は教育能力がトップだろう。」といった具合です。 外面的視点は、内面的視点に存在する歪みを正す役割を果たします。だからこそ、外面的視点から始めてそこに基づくことが重要であり、一般的に世界に何が真実であるか、あるいは他の誰かがあなたの状況をどう見るかを考慮することが必要です。 外面的視点と内面的視点の成功した結婚は、どんな結びつきもそうであるように、努力を要します。あなたの信念はあなたのアイデンティティの基盤を形成し、世界についての考え方の多くはその基盤を保ちたいという欲求によって動機づけられているため、外面的視点を取り入れるのは非常に難しいのです。特に、その視点がその基盤に穴を開ける恐れがあるときはなおさらです。これが、ほぼ50%の結婚が離婚に至る一因であり、わずか5%のカップルが婚前契約を結ぶ理由の一部です。 結婚に関する一般的な真実は、あなたが望むことと対立するため、意思決定に取り入れるのが難しいものです。つまり、あなたの愛が平均以上であることを信じたいという気持ちです。失敗の可能性について考えるのは不快ですが、その不快感を受け入れる価値はあります。そうすることで、理想通りに物事が進まなかった場合に備えることができるからです。外部の視点と内部の視点を結びつけることで、自分自身をより明確に理解し、今の自分がどのようにしてここに至ったのか、未来がどのようになるかを見通すことができます。それによって、過去から学ぶ質や、今後の意思決定の質が向上します。 賢さが逆効果になることもあります。良いニュースは、内部の視点が意思決定を誤らせる可能性について知ったことです。さらに良いニュースは、この本を手に取ったあなたは賢い人だということです。しかし、悪いニュースもあります。賢いからといって、内部の視点に対する影響を受けにくくなるわけではありません。むしろ、逆にその影響を強めることになります。賢さは、自分の信念を強固にし、動機づけられた推論を行う能力を高めます。これは、以前の信念を確認し、自分が望む結論に至る傾向です。ここで言う「良い」とは、必ずしも良いことではありません。 例えば、銃規制のような政治的に敏感なテーマについてデータを解釈する際、誰もが自分の信念に反するデータを、自分の見解を支持するものとして解釈しがちです。しかし、逆説的に、一般的にデータを正確に解釈する能力が高い（非対立的なテーマについて）からといって、政治的なテーマに関する自分の信念に合うようにデータを誤解することから守られるわけではありません。むしろ、その可能性が高まります。 私たち自身のバイアスについては、誰もが盲点を持っています。他人の推論が偏っていることは見えるのに、自分の推論が偏っていることには気づきにくいのです。これも内部の視点の一部です。賢さは、盲点からあなたを守ることはありません。むしろ、悪化させることになります。 政治的信念に関わる論理問題を解こうとすると、正しい答えが自分の信念と矛盾している場合でも、誰もが自分の信念に一致する結論に至る傾向があります。しかし、論理に関する経験や訓練があると、この誤りを犯す可能性が高くなります。考えてみれば、これは非常に理にかなっています。賢い人は、自分の信念や意見を高く評価しがちです。自分が知っていることに修正が必要だとは考えにくく、直感や感覚に対して自信を持っています。結局のところ、彼らは本当に賢いのですから、なぜそれらのことに自信を持たない理由があるでしょうか。賢い人は、自分が真実だと信じることに対して自然と懐疑的ではなくなります。また、賢い人は、自分の見解を支持し、信じることを強化する説得力のある議論を構築するのが得意です。 賢い人々は、他の人々に自分が正しいと納得させる物語を巧みに紡ぐのが得意です。これは、他の人を誤解させるためではなく、自分自身のアイデンティティの崩壊を防ぐためです。動機づけられた推論、自分を誤解させる傾向、直感に対する過信が組み合わさることで、賢い人々はフィードバックを求める可能性が低くなります。フィードバックを求める際も、説得力のある物語を作る能力があるため、他の人が彼らに異議を唱えることは少なくなります。つまり、賢いほど、外部の視点を得ることに対してより警戒心を持つ必要があるのです。最も誤解しやすいのは自分自身であり、それを自覚することは難しいのです。なぜなら、私たちは内面的な視点の中で生きているからです。 **ベースレート：外部の視点を得る簡単な方法** 外部の視点を得る一つの方法は、意思決定プロセスの一環として、一般的に世界において何が真実であるかを自問する習慣をつけることです。一般的な世界の真実を把握するための有効な方法は、自分の状況に似たケースでのさまざまな結果の可能性についての情報を探すことです。この情報は「ベースレート」と呼ばれます。人間関係、健康、投資、ビジネス、教育、雇用、消費主義に関する調査や統計は、あなたが下すかもしれないあらゆる種類の決定に関連するものがたくさんあります。実際、この本でもいくつかのベースレートをすでに引用しています。以下はその一部です： - アメリカの初婚の離婚率は40%から50%です。 - アメリカの成人が心臓病で死亡する確率は25%です。 - アメリカの人口の8%が人口100万人以上の都市に住んでいます。 他のベースレートの例もいくつか挙げます： - 高校卒業生が休学せずに大学に進学する確率は63.1%です。 - 新しいレストランの60%が初年度に失敗します。 **ベースレート** あなたが考えている状況に似た状況で何かが起こる可能性のことです。ベースレートは、どのような結果の可能性（または上昇と下降の潜在能力）を推定する際の出発点を提供します。あなたの推定が常にベースレートと同じである必要はありません。あなたの状況の具体的な内容、つまり内面的な視点は重要です。しかし、もしあなたがレストランを始めようと考えていて、その成功確率を90%と見積もっているなら、40%の新しいレストランが初年度を乗り越えることを知ることで、過信を抑える助けになります。未来の予測が何であれ、それはベースレートの範囲内である必要があります。ベースレートは、あなたに重心を与えてくれます。 1. 第4章で行った「スウェット・センセーションズ」ジムの会員決定に関する推定に戻ってみてください。 次の基本的な統計を調べて、ここに答えを書いてください： ジムに入会した人のうち、最初の半年で辞める割合は何％ですか？　ジムの会員のうち、全く利用されない割合は何％ですか？　ジムの会員のうち、週に1回以下しかジムに行かない割合は何％ですか？　オンラインでの調査で、ジムに入会することが定期的な運動につながる可能性に関連する他の情報があれば、ここに記載してください。 2. この基本的な統計情報を考慮に入れた上で、ツリーを振り返ったとき、その情報はあなたの予測に何か影響を与えましたか？　もしそうなら、その理由を簡潔に説明してください。 以下は、ジムの会員に関連する基本的な統計情報の例です： 2019年1月、ザカリー・クロケットがTheHustle.coで引用した統計脳研究所の調査によると、ジムの会員の82％が週に1回以下しか通っていません。その82％の会員のうち、77％は全くジムを利用していないという結果が出ています。1月に入会したジム会員の80％は、5ヶ月以内に辞めてしまう（クーポンキャビンによる）。フィットネス業界の国際貿易団体であるIHRSAによると、全ての新規ジム会員の半数は6ヶ月以内に通うのを辞めてしまいます。 あなたが医者の指示を考えながら、週に3回ジムに行く可能性が90％だと想像しているとき、これらの統計はあなたに予測を調整するよう強く示唆しています。どれだけのモチベーションがあると思っていても、実際に続けられる可能性が基本的な統計から大きく外れることは稀です。自分の状況において多くの人に当てはまることを学ぶことで、選択肢（自宅用の器具を購入する、ジムに入会する、他のことをするなど）を比較する能力が向上します。基本的な統計が示すように、あなたが計画していることが難しいと知ることで、未来に何が待っているかを現実的に見つめることができ、多くの人が直面する障害を特定する手助けになります。その事前の警告は、障害を回避したり克服したりする方法を考える機会を与え、成功の可能性を高めることができます。 外部の視点を得るもう一つの方法：他の人が知っていることを積極的に調べる テネシー・ウィリアムズのキャラクター、ブランチ・デュボワの言葉を借りれば、私たちは皆、他人の親切に頼らなければなりません。外部の視点に関しては、助けてくれる他人がたくさんいますが、彼らは親切の意味について混乱しています。あなたはこんな経験をしたことがありますか？　誰かがあなたの歯に大きなほうれん草が挟まっていることを指摘してくれたとき、その人は何かを言うことを謝り始めます。彼らは恥ずかしがっていて、あなたがそのことを知って恥ずかしく思うだろうと考えているため、言うのをためらっています。 感謝の気持ちを伝えながらほうれん草を取り除くと、あなたは心の中で状況を整理します。「いつ、私はこのほうれん草を食べたんだろう？」そう思ったとき、かなり前のことだと気づきます。周りの人たちがほうれん草に気づいていたのに、何も言わなかったのです。誰かがもっと早く教えてくれなかったことに少し腹を立てます。彼らが意地悪で、あなたを午後のほうれん草スマイルの恥ずかしさに苦しめようとしているわけではありません。彼らは、あなたが歯にほうれん草が挟まっていることを指摘することで、恥をかかせないように親切に振る舞おうとしているのです。誰かに歯に何かが挟まっていると指摘されるのは恥ずかしいことです。さらに、そのことを誰も教えてくれないために、その物が歯に挟まったままになっていると、より一層恥ずかしい思いをします。「親切であろう」とするあまり、彼らはあなたがほうれん草を取り除くチャンスを奪ってしまっているのです。意思決定についても同じことが言えます。だからこそ、最初の演習では、多くの人が自分の心の中で考えていることと、いつも悪いデートの話をする友人に対して口に出して言うことが異なると答えるのです。あなたは友人の気持ちを傷つけないように努めています。親切であろうとしているのです。しかし、その結果、彼らの将来のデートの決定を改善するための貴重な意見を与えられなくなってしまっています。今の友人に親切であることは、将来新たなデートの決定をしなければならない友人の別のバージョンに対して不親切になってしまうのです。善意であなたに反対する人々に感謝しましょう。彼らはその行為によって親切に接しているのです。そのように考えると、自分の視点を隠すことが友人にとってより大きな害であることに気づきます。同様に、あなた自身にとってのより大きな害は、意見の不一致から自分を守ることです。それは一時的に自分のアイデンティティの布地に亀裂を避けるかもしれませんが、その不一致を明らかにすることで、将来のすべての決定を改善する力を持っており、長期的には布地を強化します。ただアドバイスやフィードバックを求めるだけでは、外部の視点を得ることはできません。なぜなら、人々は主に、意地悪になることを恐れたり、あなたの信念に挑戦することで恥をかかせることを恐れたり、あなたを好意的でない光で映し出すかもしれない視点を提供することを恐れたりするからです。さらに悪いことに、私たちは皆、自分の内面的な見解を繰り返し聞くのが好きで、自分と同じように世界を見ている人々を求めます。だからこそ、私たちは自然にエコーチェンバーに陥ってしまうのです。内面的な見解は、外部の見解として売り込まれると特に心地よく感じます。まるで客観的な視点を提供しているかのように見せかけて、あなたの信じていることを確認するだけのものです。しかし、それは内面的な見解を強化し、他者によって認証されたように感じることで、あなたの世界観を強化するだけです。この本の多くの戦略は、自分の信念のエコーを避け、修正情報やユニークな視点を見つける可能性を最大化することを目的としています。 世界と相互作用する際に、周囲の人々に外部の視点を提供してもらうように促すほど、あなたの世界観はより正確になります。オープンマインドで外部の視点を求めてみてください。そうすることで、自分の背中に「キックして」と書かれたサインや、歯にほうれん草が挟まっていること、そして自分の視点からは見えにくいさまざまなことに気づく可能性が高まります。それが不要なものを取り除く手助けとなり、あなたの意思決定を改善するでしょう。 まず、あなたが悩んでいる問題について考えてみてください。（もしかすると、この本を手に取るきっかけとなった問題かもしれません。）それは、過去のこと、例えばなぜあなたの人間関係がうまくいかなかったのか、なぜ同僚との摩擦が続くのかといったことかもしれません。または、将来のこと、例えばどの大学に出願すべきか、人生の愛を見つけるための最良の方法、キャリアを変えるべきか、特定の営業問題を解決するためにどのアプローチを取るべきかといったことかもしれません。 次に、PERSPECTIVE TRACKING（視点追跡）を行う時間を取りましょう。以下に2つの列があります。OUTSIDE VIEW（外部視点）の列には、あなたの状況を外部の視点からできるだけ正確に説明してください。INSIDE VIEW（内部視点）の列には、内部の視点から状況を説明してください。視点追跡ツールでは、外部視点から始めて内部視点に移ることに注意してください。外部視点から始めることで、一般的に世界がどうであるか、他の人があなたの状況をどのように見るかに基づいて考える良い機会が得られ、自分自身の視点に強く引き寄せられることを避けることができます。 外部視点を得るために試してみるべき2つの戦術があります： 1. 自分に問いかけてみてください。もし同僚や友人、家族がこの問題を抱えていたら、あなたは彼らの問題をどのように見るでしょうか？あなたの視点は彼らとどのように異なるでしょうか？どんなアドバイスを与えますか？どのような解決策を提案しますか？ 2. あなたの状況に関して一般的に真実であることについて、関連する基準や情報があるかどうかを考えてみてください。 PERSPECTIVE TRACKER OUTSIDE VIEW | INSIDE VIEW 次に、2つの物語を結びつけるためのスペースを使ってください。2つの視点の正確な交差点を説明してください。 この演習は、あなたの状況に対する見方を変えましたか？ YES / NO もし「はい」なら、なぜですか？ KNOWLEDGE TRACKING（知識追跡）があなたに自分が知っていることと知らないことを考えさせ、さらに調べる動機を与え、意思決定時の信念の記録を作成して責任を持たせ、記憶の曖昧さを防ぐのと同様に、PERSPECTIVE TRACKINGにも多くの同様の利点があります。視点追跡の習慣を意思決定プロセスに取り入れることで、あなたの信念を運転席から引き離す手助けとなります。直感的な感情をより懐疑的に見ることができるようになります。視点追跡は、外部視点を考慮することを強制します。そして、外部視点を考慮するためには、それを求める必要があります。他の人がその決定をどのように見るか、そして一般的に世界がどうであるかを考えることが求められます。 決定が好ましい結果をもたらすか、そうでないかを見積もろうとしている場合や、選択の可能な結果や潜在的な利益について考えている場合、外部の視点と内部の視点をそれぞれ探求する時間を持つことで、より正確な判断に至ることができます。外部の視点と内部の視点を記録する習慣をつけることで、決定に対する自分の考え方についてより良いフィードバックを得ることができます。未来が展開するにつれて、必然的にあなたの視点は変わりますが、その時点での状況の見方を記録しておくことで、質の高いフィードバックループが生まれ、プロセスに対する責任感が増します。 **視点追跡：経験の逆説に対処するためのもう一つのツール** 昇進を逃したり、売上目標を達成できなかったり、嫌な人たちと付き合ったりした場合でも、視点追跡はその理由をより正確に答える手助けをしてくれます。そして、正確な答えは、今後の状況に対処するための決定を改善します。悪い結果に関しては、内部の視点は運を責める傾向がありますが、これは自分の意思決定を省みることを避けるための最も簡単な逃げ道です。しかし、運を主な原因として特定しても、状況に対処する助けにはなりません。運が原因であれば、あなたの意思決定は問題外となり、結果はあなたのコントロールを超えたものになります。つまり、学ぶべきことは何もなく、ただ世の中には嫌な人が多く、あなたが運が悪くて彼らに出会ってしまっただけだということです。 悪い結果に関しては、外部の視点はあなたの意思決定がどのように現在の状況に導いたのかをより明確に見ることができます。運を変えることはできませんが、あなたの決定を変えることはできます。外部の視点は、あなたが変えられることに焦点を当てる手助けをしてくれます。 **良い結果についても同様です** 良い結果に関しては、逆の視点になります。夢の仕事を手に入れたり、売上目標を超えたり、人生の愛に出会ったりした場合、内部の視点は自分の意思決定を称賛し、運の役割を過小評価する傾向があります。これは確かに自己物語を助けますが、成功が実際よりも再現性が高いと考える原因にもなります。成功の可能性を減らしたいのであれば、内部の視点に留まり、スキルを過大評価し、運を過小評価することは良い戦略です。外部の視点は運をより明確に捉えます。だからこそ、成功に関しては視点追跡が非常に重要なのです。 **未来を今と引き換えにしないでください** 成功や失敗に関しては、外部の視点を探求することは痛みを伴うことがありますが、内部の視点が心地よく感じるときには特にそうです。しかし、その不快感には価値があります。悪い結果におけるスキルや良い結果における運を無視して、自分のアイデンティティの織り目をその瞬間に保つことを選ぶこともできます。 外部の視点を受け入れ、その視点を強化することで、将来の意思決定において無駄な情報を減らすことができます。それがあなたが選ぶべき取引です。 **意思決定を外部から見直すまとめ** これらの演習は、以下の概念について考えるきっかけを提供するために設計されました： - 内部の視点とは、自分自身の視点、信念、経験を通して世界を見ることです。 - 多くの一般的な認知バイアスは、部分的には内部の視点の産物です。 - プロとコントラのリストは、内部の視点を強調します。 - 外部の視点とは、他者があなたの状況をどのように見るか、または一般的に世界に何が真実であるかを示すもので、あなた自身の視点とは独立しています。 - たとえ自分の事実が正しいと思っていても、外部の視点を探求することは重要です。なぜなら、他の人が同じ事実を見て異なる結論に至る可能性があるからです。 - 外部の視点は、内部の視点に存在するバイアスや不正確さを抑制する役割を果たします。だからこそ、まず外部の視点に基づくことが重要です。 - 正確さは、内部の視点と外部の視点の交差点に存在します。あなたの状況に特有の要素は重要ですが、それらは一般的な世界の真実と結びつけられるべきです。 - 世界についての推論に関しては、あなたの信念が主導権を握っています。 - 動機づけられた推論とは、真実を発見するのではなく、望む結論に至るために情報を処理する傾向のことです。 - 賢い人々も動機づけられた推論や内部の視点から免れることはありません。実際、賢い人は自分の信念の真実性に自信を持ち、他の人（そして自分自身）を自分の視点に引き寄せるためにより良い物語を作ることができるため、状況が悪化することがあります。 - 外部の視点に到達する良い方法は、あなたの状況に適用できる基準率を探すことです。 - 外部の視点に到達するもう一つの方法は、他の人の視点やフィードバックを求めることです。ただし、彼らがあなたに対して異議を唱えたり、あなたを好意的でない光で描く可能性のある視点を表現することに快適さを感じることが重要です。そうでなければ、彼らは内部の視点を強化し、他者によって認証されたように感じるため、あなたの正確性に対する信念を強めるだけです。人々があなたに異議を唱えることを喜んで聞き、そうするように促すべきです。 - 視点の追跡は、良い意思決定の習慣を育むための良い方法です。状況を完全に外部の視点から考慮し、その後完全に内部の視点から考えることで、両方を取り入れたより正確な見解に至ることができます。 **意思決定を外部から見直すチェックリスト** CX: あなたの状況を完全に外部の視点から説明してください。外部の視点には、(a) 適用可能な基準率と (b) 他の人から提供された視点が含まれるべきです。 C1: あなたの状況を完全に内部の視点から説明してください。 LC: 外部の視点と内部の視点の交差点を見つけて、より正確な物語にたどり着きましょう。 より明るい見方は？ ほとんどの人は、良い天候の場所に住むことが自分を幸せにすると思っています。しかし、ノーベル賞受賞者のダニエル・カーネマンと同僚のデイビッド・シュケードがこの信念を検証したところ、地域の天候が人々の幸福感に与える影響はほとんどないことがわかりました。ある研究では、オハイオ州立大学、ミシガン大学、UCLA、カリフォルニア大学アーバイン校の約2000人の学生の幸福度を測定しました。中西部出身者やカリフォルニア出身者の多くは、カリフォルニアの学生がより幸せであると予想していましたが、実際には中西部の学校に通う学生（天候が客観的に良くない地域）とカリフォルニアの学校に通う学生の間で幸福度にほとんど差がないことがわかりました。これは、内面的な見方と外面的な見方が衝突することの利点を示す良い例です。私たちは天候が自分にどのように影響するかについて何かを知っていると思い込み、それに自信を持っています。しかし、科学的に世界の真実を知ると、私たちの直感（自分がどのように反応するかを考えることを含んでいても）が実際にはかなり不正確であることを学びます。この不正確さを発見するには、外面的な見方を得る必要があります。天候について考えるとき（ボストンの仕事の例や、温暖な気候への移住を考える何百万もの学生や大人がそうであるように）、南部や西部の温かさから北東の冬に移ることは自分には無理だと思うかもしれません。天候が人々の幸福に大きな影響を与えると信じていて、寒い場所に移ったら自分にもそれが起こると考えているかもしれません。しかし、外面的な見方をすることで、天候が自分の幸福にどれほど影響を与えるかについてより現実的な見方を得ることができるかもしれません。平均的に見て天候が幸福に大きな影響を与えないからといって、それがあなたの幸福に影響を与えないとは限りません。ただし、広く信じられている仮定であっても、天候が幸福に与える影響についての仮定に必ずしも頼るべきではないということを意味します。 ### 分析麻痺からの脱却 #### より賢く意思決定の時間を使う方法 以下の各項目について、週に何分決定に時間を使っているかを推定してください。 週あたりの分数： 1. 何を食べるか： 2. Netflixで何を見るか： 3. 何を着るか： ここに、平均的な人がこれらの決定に週にどれくらいの時間を費やしているかがあります： - 何を食べたいですか？—週に150分 - Netflixで何を見たいですか？—週に50分 - 何を着たいですか？—週に90〜115分 これは、ほとんどの人が分析麻痺に多くの時間を費やしていることを意味します。平均的な人が食べるもの、見るもの、着るものを決めるのに費やす時間は、年間で250〜275時間に達します。これは、直感的には重要でないように感じる決定に多くの時間を費やしていることを示しています。 日常の決定において、ここやあそこで余分に1分を費やすことは大したことではないように思えるかもしれませんが、それは「千の切り傷による死」のようなものです。これらの小さな時間の使い方は、時間が経つにつれて積み重なり、年間で7週間分も食べるもの、見るもの、着るものを決めることに費やしてしまいます。時間は限られた資源であり、賢く使う必要があります。決定にかける時間は、実際にレストランで一緒にいる人と話すなど、他のことに使える時間でもあるのです。いつ早く決めるべきか、いつゆっくり考えるべきかを見極める能力は、重要な意思決定スキルです。 しかし、ここで難しいのは、決定を遅くすることのコストです。遅く決めることで、その余分な時間を他のこと、特に大きな利益をもたらす可能性のある他の決定に使えなくなります。しかし、早く決めすぎることにもコストがあります。決定が早ければ早いほど、正確性を犠牲にすることになります。時間と正確性のトレードオフは、正確性を高めるには時間がかかり、時間を節約すると正確性が犠牲になるということです。意思決定者にとっての課題は、二つのことを同時に達成したいということです。無駄に時間を使いたくなく、正確性も犠牲にしたくないのです。ゴルディロックスのように、「ちょうど良い」バランスを探しているのです。食べるもの、見るもの、着るものを選ぶ統計を考えると、多くの人にとって「ちょうど良い」に到達するためには、スピードを上げる必要があります。 このフレームワークがどのようにあなたをスピードアップさせるのか、疑問に思うかもしれません。多くの決定を早くすることができれば良いと思うかもしれませんが、この本のフレームワークがそれにどう役立つのか、疑問に思っているかもしれません。意思決定ツリーを作成したり、確率を予測したり、反事実を特定したりしてきた経験から、「3日に1回決定を下せれば幸運だ」と考えているかもしれません。 直感に反するかもしれませんが、この本で提供される意思決定フレームワークは、実際にあなたを早くする手助けをします。その理由は、正しい時間と正確性のバランスを達成するためには、より多くの時間をかけていた場合に比べて、低品質の決定を下すことのペナルティを理解することが重要だからです。スピードのために正確性を犠牲にする余地はどれくらいあるのでしょうか？ペナルティが小さいほど、早く進むことができます。ペナルティが大きいほど、決定にかけるべき時間は増えます。悪い結果の影響が小さいほど、早く進むことができます。影響が大きいほど、時間をかけるべきです。 この6ステップの意思決定プロセスは、可能性を想像し、それに伴う利益を考慮し、各可能性が発生する確率を見積もることを促します。だからこそ、このフレームワークは時間と正確性のトレードオフを管理するのに役立ちます。それは、あなたが上昇の可能性と下降の可能性を考えていることを意味します。そして、それは影響について考えていることを意味します。考慮している決定に基づいて未来がどのように展開するかを想像することで、「ちょうど良い」結果を得られなかった場合のコストが小さい時を特定しやすくなります。 ほとんどの決定において、このフレームワークはあなたの意思決定を迅速化するのに役立ちます。夕食に何を食べるかというような、比較的重要性の低い決定に関しても同様です。この本で提供されている意思決定ツールを使うことで、直感や他の低品質なショートカットを使って、もっと慎重に考えるべき決定をする際には、逆に時間をかけることになります。そして、まさにその時こそ、もっと時間をかけるべきなのです。時間を節約することのもう一つの利点は、世界を探求することです！この本の繰り返しのテーマは、情報を引き出す方法を探すことに集中すべきだということです。知らないことの宇宙を、知っていることに変えていくのです。集めた情報は、新しい事実を学ぶことや、物事の仕組みを理解すること、物事がどうなるかの見積もりを洗練させることだけではありません。それは、自分自身の好みや好き嫌いを理解することでもあります。自分の好みをよく知るほど、意思決定がより良くなります。自分の好き嫌いを知る最良の方法の一つは、実際に試してみることです。決定を早く下せば下せほど、試せることが増えます。つまり、実験をする機会が増え、世界を探求する機会が増えるということです。それは、自分自身についての新しいことを学ぶ機会も増えることを意味します。さあ、どうやって迅速化するかを考えていきましょう。 **幸福テスト：影響が少ない決定について** 私たちがレストランで一緒に食事をしているとき、あなたは何を注文するか悩んでいます。最終的に何を食べたいか決めて注文し、ウェイターが料理を持ってきます。料理が素晴らしいかもしれませんし、まあまあかもしれません。あるいはあまり良くないかもしれません。もしかしたら、あまりにもまずくて皿を押しやってしまうかもしれません。1年後にあなたに会って「この1年はどうだった？」と尋ねると、「素晴らしい年だった」とか「ひどい年だった」とか、あるいはその中間のことを言うかもしれません。あなたの1年が良かったか悪かったかに関わらず、こう考えてみてください。「1年前に一緒に食べたあの食事、あの夜に食べた料理が、あなたの幸福にどれくらい影響を与えたと思いますか？」以下のスケールで答えてください。0が「全く影響なし」、5が「大きな影響あり」です。 全く影響なし 0 1 2 3 4 5 大きな影響あり 2. では、食事から1か月後にあなたに会って同じ質問をしたとします。0から5のスケールで、あの夜に食べた料理が、その1か月間のあなたの幸福にどれくらい影響を与えたと思いますか？全く影響なし 0 1 2 3 4 5 大きな影響あり 3. さらに、食事から1週間後にあなたに会って同じ質問をしたとします。0から5のスケールで、あの夜に食べた料理が、その1週間のあなたの幸福にどれくらい影響を与えたと思いますか？全く影響なし 0 1 2 3 4 5 大きな影響あり もしあなたがほとんどの人と同じなら、1年後にあの食事があなたの幸福にほとんど影響を与えなかった、あるいは全く影響を与えなかったと答えたでしょう。ほとんどの人と同じなら、1か月後や1週間後に聞いても同じことが言えるでしょう。 食べ物が良いか悪いかに関わらず、それが長期的にあなたの幸福に大きな影響を与えることは考えにくいです。これは、Netflixで悪い映画の冒頭を見たり、不快なパンツを履いたりする場合にも当てはまります。これが示すのは、食べるもの、見るもの、着るものを選ぶことは、影響が少ない決定の一種であるということです。「幸福テスト」は、あなたが影響の少ないことについて決定を下しているかどうかを判断する一つの方法です。 **幸福テスト** 自分に問いかけてみてください。あなたの決定の結果が良いものであれ悪いものであれ、それが1年後のあなたの幸福に大きな影響を与える可能性があるかどうか。もし答えが「いいえ」なら、その決定はテストを通過したことになり、スピードアップできます。これを1ヶ月と1週間繰り返してください。あなたの答えが「いいえ、あまり幸福に影響しない」となる期間が短ければ短いほど、時間を節約するために正確さを犠牲にすることができます。選択肢が何であれ（鶏肉か魚か、グレーのスーツか青のスーツか、『オースティン・パワーズ』か『プリンセス・ブライド』か）、その結果が長期的（あるいは短期的）にあなたの幸福にあまり影響を与えない決定のカテゴリーが存在します。もしあなたが決定しようとしている事柄が幸福テストを通過するなら、それはあまり「正しく」なくても大きなペナルティがないことを示しており、スピードアップできるということです。 広く定義すると、幸福は決定が長期的な目標達成に与える影響を理解するための良い指標です。潜在的な利益や損失（幸福で測定される）が小さいことがわかれば、その決定は影響が少なく、迅速に進めることができます。得られた時間は、より影響力のある決定に使ったり、リスクの少ない実験的な選択をして世界を探求する時間に充てたりできます。 **迅速な選択：選択肢が繰り返されるとき** 鶏肉か魚かを選ぶのに迷っています。魚を選んだら、骨が乾いて味がなく、心の中で「鶏肉にすればよかった！」と思います。パーティーに着ていく服を2つ選んでいて、一つはとてもドレッシーで、もう一つはカジュアルです。ドレッシーな方を選んで行ったら、他の人はみんなカジュアルな服装でした。すぐにもう一方の選択肢を選ばなかったことを後悔します。 多くの決定が長期的な幸福に大きな影響を与えないとはいえ、悪い結果には短期的なコスト、つまり後悔が伴います。後悔（または後悔への恐れ）は、ほぼすべての選択に対して優柔不断にさせることがあります。悪い結果の直後には、ほとんどの人が後悔を感じます。その感情を予測することは、分析麻痺を引き起こすことがあります。なぜなら、より多くの時間をかけることで悪い結果を避けられると思い込むからです。そのため、後悔の痛みを感じる可能性が低くなると考えます。長期的な影響（本当に重要なこと）を考えるのではなく、短期的なことに囚われ、後悔を恐れるあまり決定できなくなってしまいます。後悔への恐れは時間を浪費します。選択肢を繰り返すことで、後悔のコストを軽減することができます。 選択肢が繰り返される決定 選択肢が繰り返される場合、同じ選択を再度行うチャンスが得られます。これは、選択肢がすぐに再び現れる場合に特に便利です。たとえば、レストランで注文した料理が気に入らなかったとしても、数時間後には別の料理を選ぶチャンスがあります。これにより、短期的な後悔の痛みが和らぎます。大学の授業を選ぶことや、初デートの相手を選ぶこと、運転ルートを選ぶこと、映画を選ぶことなどは、繰り返しの選択肢です。決定が「幸福テスト」を通過した場合、迅速に進めることができます。選択肢が繰り返されると、さらに速く進むことができ、再度その決定を行うチャンスがあることで、低影響の決定から生じる悪い結果に対する後悔のコストを軽減できます。 繰り返しの選択肢 同じタイプの決定が何度も繰り返されると、過去に拒否した選択肢を含む選択肢を選ぶチャンスが得られます。繰り返しの決定は、試したことのない食べ物や新しいテレビ番組など、あまり自信のないものを選ぶ機会も提供します。なぜなら、そうした賭けをすることに対するペナルティが少ないからです。少ないコストで、自分の好みや嫌いなものに関する情報を得ることができ、そこに驚きがあるかもしれません。得た知識は、今後のすべての決定に影響を与えます。つまり、高影響の決定に直面したとき、それは低リスクで世界を探ることをしていなかった場合よりも、より良い情報に基づいていることになります。 1. 現在悩んでいる、または過去に悩んだ決定の中で、今では「幸福テスト」を通過しているため低影響だと気づいたものを特定してください。その決定を早めることができると思いますか？どうやって？ 2. 過去に悩んだ決定の中で、「幸福テスト」を通過するものを最大5つ特定してください。その中の少なくとも1つは、すぐに繰り返される選択肢であるべきです。 フリーローリング：リスクがほとんどないときに迅速に決定する トリビアマンの伝説 あなたは通りを歩いています。ある男が近づいてきて言います。「トリビアの質問をします。正解したら10ドルあげます。」 あなたは疑いを抱きます。「もし間違えたら、10ドル払わなきゃいけないの？」 「いいえ！私はトリビアが大好きで、正解した人にお金を渡すのが嬉しいんです。」 あなたは失うものはないと思い、「どうぞ」と言います。 「どの州の州都が最も人口が少ないですか？」 あなたは「バーモント」と答えます。彼は喜んで拍手し、正解したあなたに10ドルを渡します。「さらに10ドルで、その都市の名前は何ですか？」 うーん。あなたは確信が持てず、バーモントで知っている唯一の都市の名前を言います。「バーリントン！」 残念ながら、彼は首を振ります。「残念。モンペリエです。」 約束通り、間違った答えに対してあなたは何も支払う必要はありません。彼を二度と見ることはありませんが、あなたは10ドル得をしました。それがフリーロールです。 あなたは、友人が誰かをデートに誘うべきかどうか悩んでいる状況に直面したことがありますか？そのとき、「誘ってみなよ。これがあなたの人生の愛かもしれないよ。最悪でも、断られるだけだよ！」と言ったことがあるなら、あなたは「フリーロール」という概念を理解しているかもしれません。フリーロールとは、潜在的な損失がわずかで、利益の可能性が大きい状況を指します。このフリーロールの概念は、迅速にチャンスを見極めるための有用な思考モデルです。 フリーロールの重要な特徴は、限られたダウンサイド、つまり失うものがあまりないことです（しかし、得られるものは多いかもしれません）。通常、スピードを上げることによるペナルティ—悪い結果になる可能性が高まること—は、フリーロールの状況では当てはまりません。限られたダウンサイドを持つ決定を見極めるためには、次の質問のいずれか、または両方を自問してみてください。 1. 最悪の結果は何か？ 2. 結果が自分の思い通りにならなかった場合、決定を下す前よりも悪化するのか？ 最悪の結果がそれほど悪くない場合、または結果が自分の思い通りにならなかったとしても、決定を下す前と同じくらいの状態でいられるなら、その決定はフリーロールのカテゴリーに入ります。つまり、正確さを犠牲にするペナルティが限られているため、スピードを上げることができるのです。ダウンサイドとアップサイドの間の非対称性が大きいほど、潜在的な損失が限られているときに得られるものも大きくなり、フリーロールが大きくなります。 もちろん、どんな決定にも何らかのコストが伴います。たとえそれがTrivia Manの質問に答えるための時間だけであってもです。フリーロールの概念を適用することは、ゼロのダウンサイドの状況を探すことではなく、決定のアップサイドとダウンサイドの間の非対称性を探すことに関するものです。実際、無料のランチというものは存在します。 あなたは、フリーロールが現実的に利用できるほど良いものではないと思うかもしれません。しかし、一度それを探し始めると、フリーロールは思ったよりも豊富に存在することに気づくでしょう。たとえば、大学に出願する場合、あなたの夢の大学は非常に難関で、受かる可能性は非常に低いです。それでも出願すべきでしょうか？出願のコストがそれほど大きくないと仮定すると、入学できなくても実際には悪化しませんが、もし入学できれば、夢の学校に通うことができます。 また、家を買おうとしているとします。いつもそうであるように、不動産業者が理想的な家を見せてくれますが、希望価格はあなたが設定した最大価格の20%上です。オファーを出しますか？もしあなたが自分の価格範囲内でオファーを出し、売り手がそれを拒否した場合、あなたは悪化しません。しかし、もし受け入れられれば、夢の家をお得に手に入れることができます。迅速に行動するほど、その機会が失われる可能性は低くなります。機会をつかむ決断を早くするほど、その決定の一方的なアップサイドの可能性を実現するチャンスを早く得ることができるのです。 フリーロールを見つけたら、その機会を逃すべきではないと深く考える必要はありませんが、決断の実行には時間をかけることが重要です。大学に応募するかどうかを素早く決めることはできますが、応募書類の質を確保するためには時間をかけるべきです。また、夢の家にオファーを出すかどうかも迅速に決められますが、そのオファーがしっかりしたものであることを確認するためには時間をかける必要があります。こうして節約した時間は、他の決断を下すために使うことができ、他のフリーロールの機会をつかむことにもつながります。しかし、デートに誘うかどうかで悩む友人のように、人々はこうした決断に対しても悩むことがあり、しばしばその機会を逃してしまいます。なぜもっと多くの人がフリーロールを見つけてつかまないのでしょうか？その一因として、フリーロールは一般的に「幸福テスト」を通過しないことが挙げられます。これらの例は、Trivia Manがあなたに10ドルや20ドルをくれるよりも、はるかに意味のある利益をもたらす可能性があります。どの大学に行くか、どの家を買うかは、影響力の大きい決断です。人々は、その影響の大きさから、こうした決断に対して分析麻痺に陥ることがあります。このように、決断の影響が限られたデメリットを覆い隠し、フリーロールの状況にいることを見えにくくしています。 重要なのは、フリーロールの場合、あなたの幸福に対する潜在的な大きな影響が一方的にあなたに有利であるということです。影響がフリーロールを隠すだけでなく、失敗や拒絶の恐怖も麻痺させる要因となります。特に、物事が思い通りに進まない可能性が高い場合はなおさらです。夢の学校からの拒否通知を受け取るのは、その瞬間は辛いものですし、不動産業者に「買い手はあなたのオファーを冗談だと思っていました」と言われるのも誰も望んでいません。 このような機会を逃したり、小さな一時的なネガティブな感情に足を引っ張られたりすると、拒絶の瞬間を大きく捉え、あなたに有利に働く非対称性を無視してしまいます。もしその機会がうまくいかなかった場合の短命な感情から自分を守ることができても、あなたの幸福に対する意味のある長期的な向上のチャンスを失ってしまうのです。 1. 現在考えている、または過去に考えたフリーロールに該当する決断を特定してください。つまり、主に利益があり、限られたデメリットがある決断です。その決断を早めることができると思いますか？どうやって？ 2. 過去のフリーロールに該当する追加の決断を特定してください。 警告：無料のドーナツはフリーロールではありません 決断に限られたデメリットの可能性があるかどうかを考える際には、単発の短期的な潜在的な害に焦点を当てるのではなく、同じ決断を繰り返すことの累積的な影響を考えることが重要です。健康的な食生活を心がけると決めた場合、職場で誰かが誕生日にドーナツを持ってきたとき、そのドーナツをフリーロールと見なすのは簡単です。結局のところ、あなたの幸福は一つの焼き菓子を食べることに左右されるわけではありません。 その甘いお菓子を楽しむことは、たった一つのドーナツが健康に与える名目上のコストを上回るかもしれません。しかし、その選択を繰り返すとなると、話は変わります。もし昨日、ピザのスライスを食べ、前の晩にデートで楽しい時間を過ごしたからといって映画館の巨大なポップコーンを食べ、先週は別れの悲しみからチーズケーキを食べたとしたら…その場合、何度も「一度きり」の無視できるコストが積み重なって、意味のあるものになる可能性があることがわかります。宝くじを買うことも同じです。パワーボールのチケットで数ドルを失っても、長期的な幸福にはあまり影響しません。そして、もしジャックポットに当たれば、それは人生を変える出来事になります。それが、宝くじが「フリーロール」だと錯覚させるかもしれません。しかし、宝くじは非常に損失の大きい金融商品であり、長期的には潜在的な損失が潜在的な利益を大きく上回ります。毎週複数のチケットを購入することを考えると、宝くじは決してフリーロールではなく、大きな損失をもたらすものであることがわかります。「最悪の事態は何か？」と自問する際には、同じような決定を繰り返すことの影響を考慮することが重要です。そうすることで、無料のドーナツがフリーロールではないことを認識できるのです。 次に、あなたは来年の1週間の休暇を取り、大きな旅行を計画しています。すでにパリかローマの2つの目的地に絞り込んでいます。（もしお気に入りの目的地や行きたい場所があれば、それをこの思考実験に当てはめてください。） 1. パリかローマ（または他の非常に魅力的な2つの目的地）に絞った後、どれくらいの難しさで選ぶことができるでしょうか？ 0から5のスケールで評価してください。 全く難しくない 0 1 2 3 4 5 非常に難しい 2. 旅行から1年後にあなたに会い、「今年はどうだった？」と尋ねたとします。素晴らしい年だった、ひどい年だった、またはその中間だと答えるかもしれません。その後、「0から5のスケールで、その旅行があなたの幸福にどれくらい影響を与えましたか？」と尋ねます。 全く影響なし 0 1 2 3 4 5 大きな影響 3. 旅行から1か月後にあなたに会い、「今月はどうだった？ その旅行があなたの幸福にどれくらい影響を与えましたか？」と尋ねます。 全く影響なし 0 1 2 3 4 5 大きな影響 4. 旅行から1週間後にあなたに会い、「その旅行が直後の1週間のあなたの幸福にどれくらい影響を与えましたか？」と尋ねます。 全く影響なし 0 1 2 3 4 5 大きな影響 もしあなたがほとんどの人と同じなら、このような決定に悩むことでしょう。結局、パリとローマのどちらを選ぶかは「幸福テスト」を通過しません。このような休暇を取ることは、1週間、1か月、さらには1年の間に確実にあなたの幸福に影響を与えるのです。 あなたがエキゾチックな目的地を常に旅するジェットセッターでない限り、それは繰り返しの選択肢ではなく、一生に一度の選択かもしれません。そして、もしそれがうまくいかなかった場合、高いコストがかかります。パリを選ぶにせよローマを選ぶにせよ、それは高額な旅行です。私たちは皆、ヨーロッパの休暇の選択のような多くの重要な決断に直面します。トップリストの2つの大学に合格したり、家探しで素晴らしい2つの家を見つけたり、異なる夢の仕事のオファーを2つ受け取ったりすることもあります。すると、どの選択肢を選ぶべきか悩み、素晴らしい選択肢の間の小さな違いを見極めようとします。各選択肢について無限に調査し、追加の基準を考え、ますます多くの人の意見を求め、どれが「正しい」選択かを見極めようと揺れ動くのです。 さて、少し変わった思考実験をしてみましょう。もし、パリとローマの間で選ぶのではなく、パリでの休暇とマスの缶詰工場での休暇を選ぶとしたら、あなたはその選択に悩んだり不安を感じたりするでしょうか？おそらく答えは「いいえ」でしょう。それは、選択肢の近さがあなたを遅らせていることを示しています。パリでの1週間と廃棄された魚の部品の中で過ごす1週間という、潜在的な利益がこれほど異なる選択肢の間で選ぶのは簡単でしょう。そして、これがなぜこの種の決断を迅速に行うことができ、すべきかの手がかりです。決断が難しいということは、実は簡単であることを意味します。 あなたを遅らせる要因、つまり質が非常に近い複数の選択肢を持つことは、実際には迅速に進むことができるという信号です。なぜなら、どの選択肢を選んでも、それほど間違っていることはないからです。両方の選択肢には似たような利点と欠点の可能性があるからです。選択肢の類似性を全体的な潜在的な利益の観点から考えるのではなく、私たちは主に欠点に対する不安に焦点を当てがちです。選んだ選択肢がうまくいかなかったらどうしよう？無法なタクシー運転手が高額な料金を請求し、どこかの辺鄙な場所に降ろされるかもしれません。北東に引っ越した初雪の日に足を滑らせて骨折するかもしれません。隣人が狂人の夢の家を選んでしまうかもしれません。このように欠点に対する非対称的な焦点は、結果を重視することが悪影響を及ぼし、あなたを遅らせる要因となります。確かに得られるものは多いですが、失うものも多いのです。どの選択肢を選んでも悪い結果になる確率はほぼ同じであることは気にしないでください。休暇がつまらないと、あなたは選択を誤ったと感じるのです。だからこそ、あなたは悩み、時間をかけて大きな間違いを避けようとします。その視点から見ると、決断は狼のように見え、危険で影響力の大きい、繰り返しのない選択肢と多くの潜在的な欠点を伴うものです。接近する危険は、まるで狼があなたのドアの前にいるかのように感じられるかもしれません。しかし、この種の決断は実際には狼の皮をかぶった羊なのです。 選択肢の相対的な質を比較する視点で決定を考えると、見方が変わります。選択肢の間の小さな違いを見極めるために多くの時間を費やすのではなく、「どの選択肢を選んでも、どれくらい間違える可能性があるか？」と自問してみてください。この質問によって、あなたは将来を見据えた考え方ができるようになります。決定の質にとって重要なのは、各選択肢の可能性であり、どの結果が実際に起こるかではありません。この質問を通じて、あなたは二つの同様に素晴らしい選択肢があることを理解し、どちらを選んでも大きな間違いを犯す可能性は低いことに気づくでしょう。このように、こうした選択は実際には隠れた「フリーロール」なのです。選択肢が非常に近いので、どちらを選んでも大きな間違いにはならないのです。これにより、強力な意思決定の原則が解き放たれます。「決定が難しいとき、それは実は簡単である」ということです。 近い二つの選択肢を天秤にかけているとき、実際には決定は簡単です。どちらを選んでも大きな間違いにはならないからです。風車に向かって戦うように、近い選択肢に悩むことは、通常、時間を無駄にしていることになります。あなたは、潜在的な利益のわずかな差を解決しようと、無駄な時間を費やしているのです。パリやローマに行くことなく、どちらが好きかを知ることはできません。以前に訪れたことがあっても、今回どちらが好きになるかは分かりません。誰に意見を聞いても、旅行サイトで何件のレビューを読んでも、それらの人々はあなたではありません。彼らは異なる好みを持つ別の人々であり、彼らのアドバイスには限界があります。あなたがどちらを好むかを知ることはできません。ボストンで仕事を始める前に、その仕事や街がどのように機能するかを知ることはできません。二つの似たような家のどちらが今後10年間楽しめるか、あるいは二つの質の似た大学のどちらが4年間楽しめるかも分かりません。私たちは皆、情報が全くない状態と完璧な情報がある状態の間に生きているため、どちらの選択肢が優れているかを見極めることは現実的ではありません。余分な時間をかけて幻想的な確実性を追い求めているのです。たとえ十分な時間があれば、どの選択肢が最良かを確信できるとしても、その限られた資源を有効に使うことにはなりません。仮に、素晴らしいヨーロッパの休暇が、平均してあなたの幸福度を1年間で5%向上させる可能性があるとしましょう。そして、もし完璧な情報があれば、パリの休暇があなたの幸福度を4.9%向上させる可能性があり、ローマの休暇が5.1%向上させる可能性があることが分かるとしましょう。 それは、2つの選択肢の間で0.2%の違いを解決しようとするために、すべての時間を費やしていることを意味します。その時間を他の決定や、あなたの幸福や長期的な目標達成に対して、ほんのわずかな影響を超えることができる他のことに使うことができるのです。行き詰まりを打破するために：唯一の選択肢テスト バリー・シュワルツは彼の著書『選択のパラドックス』の中で、このような「羊の皮をかぶった狼」のような決定は、選択肢が多ければ多いほど起こりやすいと指摘しています。選択肢が多ければ多いほど、その中のいくつかがあなたにとって魅力的に見える可能性が高くなります。魅力的に見える選択肢が多ければ多いほど、分析麻痺に陥る時間が増えます。それがパラドックスです：選択肢が多いほど、不安も増えるのです。思い出してください、もし選択肢がパリとマスの缶詰工場の間だけであれば、誰も問題を抱えません。しかし、選択肢がパリ、ローマ、アムステルダム、サントリーニ、マチュピチュの中から選ぶとなると、状況は変わります。 唯一の選択肢テスト 考慮している選択肢について、自分に問いかけてみてください。「これが唯一の選択肢だったら、私は満足できるだろうか？」決定の行き詰まりを打破するために使える便利なツールが唯一の選択肢テストです。「これがメニューで唯一選べる料理だったら…」「これが今夜Netflixで唯一見られる番組だったら…」「これが唯一行けるバケーション先だったら…」「これが唯一受け入れられた大学だったら…」「これが唯一買える家だったら…」「これが唯一オファーされた仕事だったら…」唯一の選択肢テストは、あなたの決定を妨げている障害物を取り除きます。もしパリが唯一の選択肢であっても満足でき、ローマが唯一の選択肢であっても満足できるのであれば、コインを投げるだけで、どちらの結果でも満足できることがわかります。 次の1週間、レストランにいるときは、唯一の選択肢テストを実践してみてください。メニューを見て、唯一の選択肢だった場合に満足できる料理を見つけてください。このようにメニューを整理した後、唯一の選択肢テストを通過した選択肢の中からコインを投げて決めてみてください。以下のスペースを使って、その感想を振り返ってみてください。 メニュー戦略 このメニューから何を注文するかを選ぶための戦略は、一般的な意思決定にも広く適用できます。どんな決定でも、まずは自分が好きなものと嫌いなものに世界を分けることに時間を使いましょう。その後は、迅速に進めます。 メニュー戦略 初期の整理に時間を使い、選択にかける時間を節約しましょう。意思決定の時間から得られる大きな利益は、整理の部分にあります。自分の価値観や目標に基づいて、どの選択肢が「良い」ものかを見極めることです。選択肢を整理することが意思決定の重労働であり、ここでスローダウンすることで最も価値を得ることができます。整理が終わり、良い選択肢が1つ以上ある場合、スピードを上げても大きなペナルティはありません。選択肢が非常に近い場合は、通常コインを投げて進むことができます。 選択肢の中から基準に合ったものを選ぶのに余分な時間をかけても、一般的には偶然で選ぶよりも正確さが増すことはありません。だからこそ、特に繰り返し行われる低影響の決定を特定することが重要です。そういった低リスクの決定は、実験を行う機会を与えてくれます。実験を通じて、何がうまくいくのか、何がうまくいかないのかを知り、自分の好みや嫌いなものを見つける手助けをしてくれます。そして、その実験を重ねることで、より情報を得ることができ、より正確な選択ができるようになります。 「辞める人が勝ち、勝者が辞めることもある：『辞める力』の重要性を理解する」 あなたは地元の映画館に行き、午後7時にスクリーン1で上映されている映画を観ます。つまり、同時にスクリーン2から18で何が上映されているかを見ることはできません。大学の学位を取得するのに4年かかります。その時間をバンドに集中して使うことはできません。ウィンストン・チャーチルの公式伝記（全8巻、8,562ページ、2世代の伝記作家が26年かけて書いたもの）を読みます。その時間を使って他の35冊の本を読むことや、法科大学院の2学期を終えることはできません。あなたが下す選択には、必ず機会費用が伴います。選択肢を選ぶと、他の選択肢や選ばなかったことの潜在的な利点を拒否することになります。選ばなかった選択肢に関連する利益が大きければ大きいほど、機会費用は高くなります。機会費用が高いほど、迅速に行動することのペナルティも大きくなります。 機会費用 選択肢を選ぶと、選ばなかった選択肢に関連する潜在的な利益を失います。メニューから何かを選んで、その味が気に入らなければ、すぐに機会費用を意識することになります。別の料理を注文していれば、素晴らしかったかもしれませんし、もっと時間をかけて決めていれば「間違った」注文をしなかったかもしれません。これは、選んだ映画が気に入らなかったり、受けた仕事が合わなかったり、買った家が気に入らなかったりする場合にも当てはまります。 機会費用と影響 機会費用は決定の影響を決定する要因の一部であるため、機会費用は時間と正確さのトレードオフを管理する際の要素であるべきです。選ばなかった選択肢に関連する利益が大きいほど、それらの選択肢を選ばないことで失うものも大きくなります。つまり、スピードを優先することで正確さを犠牲にすることのペナルティが大きくなります。機会費用が小さいほど、失うものも少なく、より迅速に行動できます。これは「幸福テスト」が目指す部分でもあります。あなたが決定しようとしている事柄のカテゴリーが低影響であれば、利用可能な選択肢のいずれも低い機会費用が伴います。どの選択肢からも大きな利益（または損失）を得ることはほとんどありません。 繰り返しの選択肢は機会費用を軽減します。決定が繰り返されると、以前に選ばなかった選択肢を再度選ぶことができます。つまり、すぐに再挑戦の機会が得られるのです。 短期間で手放した選択肢の上昇ポテンシャルに参加することができます。あなたは、実行しなかったことに関連する利益を永遠に手放しているわけではありません。機会コストを軽減する別の方法があります。それは「辞めること」です。 「辞める人は勝てない、勝者は決して辞めない。」これは、トーマス・エジソンやテッド・ターナーのようなビジネスの先駆者、ビンス・ロンバルディやミア・ハムのようなスポーツ選手、デール・カーネギーやナポレオン・ヒルのような著者、そしてジェームズ・コーデンからリル・ウェインまでのエンターテイナーたちからの普遍的なメッセージです。粘り強さが成功を生むというのは、広く受け入れられている知恵のようです。粘り強さには価値がありますが、辞めることにも同様の価値があります。辞めることは、ほぼ普遍的に否定的な評価を受けるべきではありません。辞めることは、機会コストを軽減し、情報を集めるための強力な手段です。その情報は、あなたが粘り強く続けることに決めたことについて、より質の高い意思決定を行うための助けとなります。 限られたリソースを選択肢に投資する際、あなたは限られた情報をもとに行動しています。選択が進むにつれて、新たな情報が明らかになります。そして時には、その情報が、あなたが選んだ選択肢が目標に向かうための最良の選択ではないことを示すことがあります。学ぶにつれて、あなたが素晴らしいと思っていた決定が、実際にはあなたが気づいていなかったより多くのリスクを抱えていることに気づくかもしれません。その結果、逆に進展を失う可能性が高くなることもあります。また、選んだ選択肢で進展を得ているかもしれませんが、別の選択をした方がさらに多くの進展を得られる可能性もあります。そういう時こそ、辞めることを考慮する良いタイミングです。 ポーカーのプレイヤーはこれを理解していますし、ケニー・ロジャースが「折りたたむタイミングを知ることが大切だ」と歌ったのを聞いたことがある人も同様です。もし、あなたがもはや最良の結果を得られるとは思えない選択肢にリソースを投じているなら、進路を変更するオプションがある時は、損失を切り捨てて「折りたたむ」良いタイミングです。 もちろん、辞めることにはコストがあります。お金、信頼、評判、社会的資本、時間などの損失です。初デートの後に関係を辞めることは、結婚後に関係を辞めることよりもはるかにコストが低いです。気に入らない賃貸住宅から引っ越すコストは、所有している家を売って引っ越すコストよりも低いです。別の地域に引っ越した後に気が変わるコストは、別の国に引っ越した後に気が変わるコストよりもはるかに少ないです。良い意思決定プロセスの一部には、「この選択肢を選んだ場合、辞めるコストはどれくらいか？」と自問することが含まれます。将来的に進路を変更するコストが低ければ低いほど、あなたは決定を迅速に行うことができます。辞めるオプションが機会コストを軽減することで、影響を減少させるからです。初デートの相手を決めるのにかかる時間は、結婚相手を決めるのにかかる時間よりも少なくて済みます。どの家を借りるか決めるのにかかる時間は、どの家を買うか決めるのにかかる時間よりも少なくて済みます。 異なる地域に引っ越すかどうかを決めるのにかかる時間は、別の国に移るかどうかを決めるのにかかる時間よりも短いことが多いです。「クイット・トゥ・イティブネス」という考え方があります。辞めるコストが低ければ低いほど、決断を解消して別の選択肢を選ぶのが容易になるため、素早く行動に移せます。過去に拒否した選択肢も含めて、選択肢を見直すことができるのです。 「クイット・トゥ・イティブネス」は直感的ではありません。人間の思考の仕組みから、私たちは特に影響の大きい決断を永続的で最終的なものと捉えがちです。辞める選択肢についてあまり考えません。しかし、決断を「クイット・トゥ・イティブネス」の視点で見ると、解消できないと思っていた多くの決断のコストは、実はそれほど高くないことに気づくでしょう。 例えば、大学を選ぶ際、人々は次の4年間の人生において永続的な決断をしていると考えるため、悩むことが多いです。しかし、外部の視点から見ると、大学生の37%が新しい学校に転校し、そのうちのほぼ半数が複数回転校しています。転校が選択肢であることに気づくと、辞めるという選択肢を考慮することなく、辞めることのコストは何かを考えることができます。単位は移行できるのか？友人を離れるコストは？新しい友人を作るのはどれくらい難しいか？引っ越しのコストは？より良い大学に入れるか？どんな答えが出ても、辞めるコストはあなたが思っていたよりも低いはずです。なぜなら、あなたはそれを考えていなかったからです。 「クイット・トゥ・イティブネス」は、決断の質を向上させます。管理可能な辞めるコストを持つ決断は、革新や実験を通じて情報を集める機会も提供します。アマゾンの創業者ジェフ・ベゾスやヴァージン・グループの創業者リチャード・ブランソンは、彼らの意思決定プロセスに「二方向のドア」という概念を取り入れています。二方向のドアの決断とは、簡単に言えば、辞めるコストが低い決断のことです。この決断が二方向のドアであると気づくと、確信が持てない選択をすることができ、リスクの低い機会を増やして知らないことに触れることができます。 その過程で集めた情報は、メニュー戦略を実行するのに役立ち、選択肢を好きなものと嫌いなものに分ける精度を向上させます。試してみて、辞められるものを試しましょう。自分が好きなものと嫌いなものを見つけ、何がうまくいくのか、何がうまくいかないのかを理解しましょう。ピアノを弾くのが好きかどうか知りたいなら、レッスンに申し込んでみてください。もし好きでなければ、辞めればいいのです。生涯ピアノを弾き続ける必要はありません。即興クラスに参加したり、塩ブロックで料理を学んだりしてみましょう。 もちろん、いくつかのことには固執したくなるでしょう。根気と粘り強さがなければ、何事も成功するのは難しいです。しかし、「クイット・トゥ・イティブネス」であることは、いつ根気を持つべきかについてより良い選択をすることを可能にします。 **意思決定のスタッキング** 「やめるコスト」という視点を持つことで、意思決定の質を向上させるための効果的な戦略が見えてきます。それが「意思決定のスタッキング」です。私たちは、家を買う、別の国に引っ越す、職業を変えるといった、元に戻すのが難しく高いコストがかかる重要な一方向の決断に直面することが多いです。このような決断が迫っているときには、その前に低い影響力でやめやすい決断を積み重ねることを考えてみてください。これにより、一方向の決断をより良く導く手助けになります。 デートは、意思決定のスタッキングの自然な応用例です。多くのデートを重ねることで、コミットメントのある関係を決める前に、自分の好みや嫌いなことをより多く学ぶことができます。同様に、特定の地域で家を買うことを考えているなら、その地域でまず家を借りてみることができます。 **意思決定のスタッキング** 高い影響力があり、やめるのが難しい決断の前に、低い影響力でやめやすい決断をする方法を見つけること。迅速に決定し、並行して選択肢を試すこと。 アイバン・ボスキーは、1980年代に成功と過剰の象徴となったウォール街のトレーダーで、インサイダー取引で有罪を認め、1億ドルの罰金を支払い、刑務所に入ることになりました。彼はその時代の象徴的な存在となり、数々の伝説的なエピソードの主題となりました。彼は毎晩3時間しか眠らず、仕事中は座らず、ビジネススクールの卒業式で「欲望は良い」というスピーチを行い、映画『ウォール街』のゴードン・ゲッコーのモデルとなりました。伝説によれば、ボスキーはニューヨークの有名なレストラン「タバーン・オン・ザ・グリーン」で食事をする際、メニューの全ての料理を注文し、それぞれ一口ずつ食べていたと言われています。この話は確かに伝説ですが、意思決定の重要な原則を示しています。選択肢を検討する際、時には同時に複数の選択肢を選ぶことができるのです。 並行して選択肢を選ぶことは、明らかに機会コストを下げます。なぜなら、複数の選択肢の上昇の可能性に同時に参加できるからです。また、並行して選択肢を行使することで、リスクへのさらなる曝露を減らすことができます。あなたがアイバン・ボスキーのように裕福でなくても、レストランでは食事を共にする相手を説得して料理をシェアすることで、複数の前菜やメインディッシュを注文できるかもしれません。複数のスポーツイベントを同時に観たい場合は、複数のモニターを設置するか、スポーツバーに行くことができます。もし二つのマーケティングキャンペーンの間で選択をしているなら、テストマーケットで両方を試して、どちらがより効果的かを見極める方法を見つけられるかもしれません。パリとローマを訪れるバケーションを計画することもできます。 やめるコストが低いときは、迅速に行動できます。複数の選択肢を並行して行使できると、さらに速く進むことができます。一度に複数のことを行うことができれば、世界を探求する機会が大幅に増え、さまざまな経験からのインプットを得ることができます。 オプションを並行して行使することは、リスクへのさらなる露出を減少させます。たとえ失敗する確率が10%の決定であっても、それは10%の確率で悪い結果が出ることを意味します。しかし、もし同時にそれぞれ10%の失敗確率を持つ複数のことを行うことができれば、すべてがうまくいかない確率は非常に小さくなります。これにより、迅速に行動することのペナルティが自然に低下します。ただし、並行して物事を進めることにはコストが伴います。メニューのすべてを注文することは、1品だけを注文するよりも明らかに高くつきます。また、同時に複数のことを行うと、実行の質にコストがかかります。注意力は柔軟ですが、無限ではありません。複数のことを同時に行うことで得られるものと、金銭、時間、その他のリソース、さらには複数のオプションの実行の質で失うものとのバランスを取る必要があります。もしテレビ番組で「プロムに二人のデートを持つ」というトロープを見たことがあるなら、同時に複数のことを行うことができるからといって、それをすべきだとは限らないことを知っているでしょう。 あなたが苦しんでいる高影響の決定について考えてみてください。あるいは、過去に苦しんだ高影響の決定について考えてみてください。その決定を「クイット・トゥ・イットネス」というメンタルモデルを使って評価してみましょう。1. その決定とあなたの主な選択肢を簡潔に説明してください。2. 選択肢を選んだ後に、辞めて別の選択をすることのコストは何ですか？3. これは、辞めるコストが管理可能な二方向のドアの決定でしたか？はい いいえ 4. もし「はい」の場合、辞めるコストは何ですか？5. もし「いいえ」の場合、一方向のドアの決定の前に低コストの決定を置くことで、後の決定のための情報を集める機会を与える方法は何ですか？6. この決定に関して、可能であれば並行してオプションを行使する方法を説明してください。 ここに、この章で提案された時間と精度のトレードオフを管理する方法についてのシンプルなフローチャートがあります。 「どれだけ早く行けるか？」 → 速く行く → 複数のオプションを選ぶ → これは決定の一方向のドアか？ → もし「はい」であれば、コストは？ → もし「いいえ」であれば、合理的な決定を積み重ねる方法は？ あなたの決定プロセスが「完了」したときがわかることは重要です。 1950年代後半から60年代初頭にかけて、「典型的な」郊外の家族を描いた人気のシットコム「リーブ・イット・トゥ・ビーバー」がありました。「ビーバー」は二人の息子のうちの最年少のニックネームで、エピソードでは彼が小さないたずらをすることがよく描かれていました。たとえば、あるエピソードでは、ビーバーが自分で髪を切りに行くと主張しますが、髪を切るためのお金を失い、兄のウォーリーに助けを求めます。ウォーリーはハサミを持ち、床に髪が積もり、ビーバーは「終わった？」と尋ねます。視聴者がビーバーを初めて見ると、彼の髪の大きな塊が欠けているのが見えます。 ウォリーは言います。「うーん、終わったかどうかわからないけど、そろそろやめたほうがいいかな。」あなたも、意思決定を締めくくる際に似たような状況にいるかもしれません。いつ分析をやめて、ただ決断すべきなのでしょうか？もしあなたの目標が選択についての確信を得ることであれば、決して終わることはありません。確信を追い求めることは、分析麻痺を引き起こします。この章の目的は、確信を目標とすることを手放すことで、より早く決断に至る方法を見つける手助けをすることです。十分に良い選択肢に決めたら、どれだけ時間がかかったか、コインを投げたのか、長い決定プロセスを経たのか、選択肢が区別できないのか、明確な好みがあるのかにかかわらず、良い意思決定プロセスの一部には、最後の質問を自分に投げかけることが含まれます。 「私の考えを変えるような情報は、見つけることができるだろうか？」 コインを投げて「パリ」が出ました。あなたは、ローマに選択を切り替えるような情報を見つけることができるでしょうか？あなたは入念な採用プロセスを経て候補者Aを選びました。別の候補者に選択を切り替えるような情報を見つけることができるでしょうか、それとも検索を続ける理由になるでしょうか？ほとんどの決定は不完全な情報のもとで行われます。この最後の質問は、あなたが全知全能であったり、クリスタルボールを持っていた場合に、どのような情報が役立つかを想像させます。もし完璧な知識の状態に達することができるなら、あなたの考えを変えるような何かがあるでしょうか？もし答えが「はい」であれば、その情報が全知や超能力なしで入手可能かどうか自問してみてください。多くの場合、答えは「いいえ」になるでしょう。もしパリかローマで1週間過ごすかどうか悩んでいるなら、その決定を明確にするために必要な情報は、各バケーションがどのように展開するかの予知です。時間旅行者でない限り、そのような情報、つまりそのような確信を得ることはできません。「いいえ、見つけることができる情報はありません」と答えたなら、決断を下してください。あなたは終わりです。もうやめる時間です。 もし答えが「はい」で、その情報を見つけることができるなら、その情報を得るために費用がかかるかどうかを考えてみてください。情報は、たとえ入手可能であっても、時間、金銭、社会的資本などのさまざまな理由で高くつくことがあります。ボストンに引っ越して新しい仕事を考えている場合、北東部の冬を乗り越えられるかどうかを調べることができますが、それは決断する前にボストンで冬を過ごすことを意味します。そのテストを行うコストに加えて、冬が耐えられるかどうかを判断する頃には、その仕事の機会は消えてしまっているでしょう。それでは、その情報を得ることが高すぎるということになります。誰かを雇う場合、候補者に再度面接を行ったり、リクルート会社を雇ったり、検討している人との面接をさらに行ったりすることができます。しかし、それがすべてを行うべきだというわけではありません。それは、仕事が埋まらない時間を意味します。 追加の作業を行うためには、時間をかけるかお金を支払う必要があります。また、プロセスを大幅に引き延ばすと、希望する候補者（または「唯一の選択肢テスト」を通過した他の候補者）を失う可能性もあります。もし決定的な情報が得られると思い、それが価値があると感じ、かつそれを負担できるのであれば、情報を探しに行くべきです。しかし、そうでないなら、さっさと決断を下しましょう。ここに、選択肢が決まった後の良い意思決定プロセスの最終ステップを助けるためのシンプルなチャートがあります。 **どんな決定の最終ステップ** 決定する前に「必要な情報」を得る **分析麻痺からの脱却** これらの演習は、以下の概念について考えるために設計されました： - 私たちは日常的で重要でない決定に膨大な時間を費やしています。平均的な人は、食べるもの、見るもの、着るものを決めるのに年間250〜275時間を費やしています。これは、仕事に費やす時間の6〜7週間に相当します。 - 時間と正確性のトレードオフがあります。正確性を高めるには時間がかかり、時間を節約すると正確性が犠牲になります。 - 時間と正確性のトレードオフをバランスよく保つ鍵は、決定を完全に正しくしなかった場合のペナルティを理解することです。 - あなたの決定の影響を初めて理解する（可能性、利益、確率を評価するフレームワークを通じて）ことで、ペナルティが小さいか存在しない状況を特定でき、迅速に決定するために正確性を犠牲にする余地が生まれます。 - 影響が少ない決定を認識することで、世界に挑戦する機会が最大化され、知識が増え、自分の好みをより深く理解できるようになり、将来のすべての決定の質が向上します。 - 幸福テストを使って、低影響の決定を特定できます。自分の決定が1週間、1ヶ月、1年後に自分の幸福に影響を与えるかどうかを自問してみてください。もし決定することが幸福テストを通過するなら、迅速に進めることができます。 - 決定が幸福テストを通過し、選択肢が繰り返される場合、さらに速く進むことができます。 - フリー・ロールとは、リスクが限られている状況のことです。フリー・ロールをつかむかどうかを決めるのに時間を節約し、実行方法を決めるのには時間をかけましょう。 - 複数の選択肢が潜在的な利益において近い場合、これらは「狼の皮をかぶった羊」の決定です。高影響の決定における接戦は分析麻痺を引き起こす傾向がありますが、その優柔不断自体が迅速に進むべきだという信号です。 - 決定が「狼の皮をかぶった羊」であるかどうかを判断するには、唯一の選択肢テストを使用し、各選択肢について「これが唯一の選択肢だったら、私はそれに満足するだろうか？」と自問します。複数の選択肢に対して「はい」と答えられるなら、コインを投げても良いでしょう。どの選択肢を選んでも大きな間違いにはならないからです。 - メニュー戦略を使って、決定にかける時間を割り当てましょう。どの選択肢が好きかを整理し、判断するのに時間を使います。 選択肢が気に入ったら、時間を節約して選びましょう。選択肢を選ぶと、選ばなかった選択肢に関連する潜在的な利益を手放すことになります。これが機会費用です。機会費用が高いほど、不確実な選択をすることへのペナルティも大きくなります。機会費用を軽減し、迅速に決定するためには、クイックティブ（quittitive）な視点を持ち、自分の選択を変えたり、選択をやめたり、合理的なコストで別の選択肢を選ぶことができるかどうかを考えることが重要です。 選択をやめるコストが低い「二方向の扉」の決定は、実験的な決定を行い、将来の決定に対する自分の価値観や好みを学ぶための低コストの機会を提供します。もし、選択を変えるコストが高い、または禁止的な場合は、決定スタッキングを試み、片方向の扉の決定の前に二方向の扉の決定を行いましょう。また、複数の選択肢を並行して行使できる場合も、機会費用を軽減できます。 完璧な情報に近づくことや、決定の結果に確信を持つことはほとんどできないため、ほとんどの決定は不確実な状態で行われます。追加の時間が有意義な方法で精度を高める可能性がないと判断するためには、「明確に好ましい選択肢を確立するための追加情報（合理的なコストで入手可能）があるか、すでに明確に好ましい選択肢がある場合は、その選択肢を変更する理由があるか？」と自問してみてください。もし「はい」であれば、その情報を探しに行きましょう。「いいえ」であれば、決定を下して次に進みましょう。 分析麻痺からの脱却チェックリスト 迅速に決定できるかどうかを判断するために、以下の質問を自問してください： 1. 決定しようとしている事柄は「幸福テスト」をクリアしていますか？もし「はい」であれば、迅速に進めましょう。 2. 繰り返しの選択肢でも「幸福テスト」をクリアしていますか？もし「はい」であれば、さらに迅速に進めましょう。 3. フリーローリング（自由に進める状態）ですか？もし「はい」であれば、機会をつかむのは迅速に行い、実行には時間をかけましょう。 4. あなたの決定は「狼の皮をかぶった羊」であり、唯一の選択肢テストをクリアする複数の選択肢がありますか？もし「はい」であれば、迅速に進め、コインを投げて選ぶことも検討しましょう。 5. あなたの選択をやめて、合理的なコストで別の選択肢を選ぶことができますか？もし「はい」であれば、迅速に進めましょう。「いいえ」であれば、決定スタッキングはできますか？ 6. 複数の選択肢を並行して行使できますか？もし「はい」であれば、迅速に進めましょう。 7. 明確に好ましい選択肢を確立するための追加情報（合理的なコストで入手可能）があるか、すでに明確に好ましい選択肢がある場合は、その選択肢を変更する理由があるか？もし「はい」であれば、その情報を探しに行きましょう。「いいえ」であれば、決定を下しましょう。 『ターミネーター』はフリーローリングだった ジェームズ・キャメロンが考案し、監督した『ターミネーター』は、自己意識を持つコンピューターネットワーク「スカイネット」が人類を滅ぼそうとする暗い未来の物語です。生存者ジョン・コナーが率いる抵抗運動が、スカイネットとその機械軍と戦います。物語は1984年のロサンゼルスでウェイトレスをしているサラ・コナーに焦点を当てています。彼女はその時、自分がいつかジョン・コナーを産むことになるとは知りません。 2029年、スカイネットはロボット暗殺者T-800モデル101（ターミネーター）を1984年に送り込み、サラ・コナーを殺して彼女の息子の誕生を阻止しようとします。一方、レジスタンスも過去に誰かを送り返します。それはカイル・リースという兵士で、彼の任務はサラ・コナーをターミネーターから守ることです。ターミネーターが1984年のロサンゼルスに戻った場合、二つの結果が考えられます。一つはサラ・コナーを殺し、スカイネットの宿敵の誕生を防ぐこと。もう一つは失敗することで、その場合スカイネットは世界を支配し、核戦争を引き起こし、人類の大半を滅ぼすことになります。言い換えれば、たとえターミネーターが失敗しても、スカイネットは以前と同じ状況に留まるだけです。コナー率いるレジスタンスに対処しなければならないことには変わりありませんが、それにはすでに対処していたのです。スカイネットがターミネーターを2029年に送り返した際の最悪の結果（スカイネットの視点から見て）は現状維持でした。しかし、もしターミネーターがサラ・コナーを殺すことに成功したら？スカイネットは未来においてはるかに良い状況になるでしょう。スカイネットとターミネーターは、リスクなしで賭けをしていたのです。 「十分良い」ことが「十分良い」理由： 満足主義と最大化 私たちは、低影響および高影響の決定においても、決断を下すのに多くの時間を費やすことができるため、この章の戦略は、決定に追加の時間を費やす価値がないときに気づく手助けをするように設計されています。あなたは「十分良い」決定がいつなのかを知りたいと思っています。特に、完璧な情報がない状況で「完璧な」決定という幻想を追い求めたくないからです。 最大化 最適な決定を下そうとする動機による意思決定。すべての選択肢を検討する前に決定を下さないこと、完璧な選択をしようとすること。決定において100%の確実性にできるだけ近づこうとすることを最大化と呼びます。ほとんどの人は最大化する傾向があり、自分の選択についての確実性を追い求めるのに多くの時間を費やします。 満足主義 最初に見つけた満足できる選択肢を選ぶことによる意思決定。もちろん、完璧な情報に近づくことはほとんどありません。幻想的または微小な精度の向上に時間を浪費していると、より大きなリターンが得られる場所や、より良い選別、あるいは後の決定のために低コストの情報を提供する実験的な選択をするための時間を失ってしまいます。だからこそ、この章で紹介する多くの戦略は、満足主義と呼ばれるより現実的な意思決定アプローチにあなたを導くように設計されています（「満足する」と「十分である」を組み合わせた用語です）。この本の枠組みは、あなたが満足主義にもっと慣れ、十分良い選択肢を選び、「正しい」と「間違っている」の間のスペースで生きることを助けるはずです。 ネガティブ思考の力 少し考えてみてください。10年以上前に持っていた信念の中で、その当時は熱心に擁護していたが、今振り返ってみるとそれほど確固たるものではなかったと気づくものはありますか？そのような信念を最大5つ挙げてみてください。 2 まず、今日あなたが強く信じていることについて考えてみてください。その中から、10年後や20年後に振り返ったときに、あまり確固たるものではなかったと気づく可能性が高いと思う信念を最大5つ挙げてください。3 過去に持っていた信念を振り返り、今ではそれほど確固たるものではないと感じることを見つけるのが簡単だったのか、それとも現在持っている信念の中で10年後に疑問を持つ可能性があるものを見つけるのが簡単だったのか、どちらが容易でしたか？（一つを丸で囲んでください。） 10年前の信念 現在の信念、10年後 © ほとんどの人と同じように、かつて強く信じていたことを再考した結果、思い出す例が多くてもっと書くスペースが欲しくなるかもしれません。一方で、将来の修正や反転の候補として挙げるべき現在の信念を思いつくのに苦労したかもしれません。この点については、後でこの章で再び触れます。 ポジティブに考えつつ、ネガティブに計画する： 目標達成の難しさを特定する あなたは新年の抱負として、仕事の日に遅くまで外出しないと決めます。しかし、1月の第2週には、水曜日の真夜中に親友の誕生日を祝って外に出ている自分がいます。新年の抱負をすぐに破るのは、あなた一人ではありません。1週間以内に、新年の抱負を放棄する人は23%に達します。そして、92%の人は目標を達成することがありません。目標を達成することに関して、私たちは実行の問題を抱えています。健康的な食事をすることを決めるのは簡単ですが、誰かの誕生日ケーキの前でその誓いを守るのは全く別の話です。毎日仕事の前にジムに行くと決めるのは簡単ですが、スヌーズボタンの誘惑に負けずにベッドから出るのは全く別の話です。株式市場が下落したときにパニックにならないと決めるのは簡単ですが、市場が5%下落しているときに冷静さを保つのは全く別の話です。私たちが目標を達成するためにすべきことと、実際に下す決断との間には大きなギャップがあります。ファイナンシャルプランナーのカール・リチャーズは、これを「行動ギャップ」と呼び、2012年に同名の本でこの用語を広めました。行動ギャップは実行に関するものです。良いニュースは、このギャップを狭めるのに役立つ意思決定ツールがあるということです。ネガティブな思考は、その中でも最も効果的なツールの一つです。 ポジティブ思考の力： ポジティブ思考のジャンルには、ナポレオン・ヒルの『思考は現実化する』や、ノーマン・ヴィンセント・ピールの『ポジティブ思考の力』など、多くの人気のある文献があります。ピールの作品は非常に人気があり、彼の親しい友人や熱心な支持者にはアイゼンハワーやニクソンといった大統領も含まれていました。彼はドナルド・トランプの初婚の式を執り行ったこともあります。この文献の前提は、ポジティブな思考とポジティブなビジュアライゼーションが成功の可能性を高めるというものです。その逆（時には暗示的に、時には明示的に）は、ネガティブな思考が成功の可能性を減少させるということです。 成功の可能性を減少させたり、さらには失敗を引き起こすこともあります。ポジティブシンキングの究極の（とはいえ極端な）表現が『ザ・シークレット』という本です。この本のウェブサイトによれば、190週間にわたり『ニューヨーク・タイムズ』のベストセラーリストに載り、2000万部が印刷されているとのことです。『ザ・シークレット』は、ポジティブシンキングの力を強化したものです。この本は、ポジティブな思考やネガティブな思考と成功や失敗との間に因果関係があると明言しているだけでなく、その因果メカニズムも提供しています。それは「磁力」です。『ザ・シークレット』によれば、あなたの脳波には磁気的な特性があり、ポジティブな思考はポジティブなものを引き寄せ、ネガティブな思考はネガティブなものを引き寄せるのです。理想的なダイヤモンドの指輪を思い描けば、あなたの大切な人がそれを贈ってくれるでしょう。通勤途中の渋滞を想像すれば、翌朝には渋滞に巻き込まれることになるでしょう。（プロのアドバイス：これは非常に奇妙です。あなたの思考が物事を磁力で引き寄せることはありません。）『ザ・シークレット』が提唱する特定の因果メカニズムが奇妙であっても、思考と結果の間に因果関係があるという主張は、この分野の文献においては異論の余地がありません。このジャンルの本を読むほとんどの人は、ポジティブな思考がポジティブな結果を引き起こし、ネガティブな思考がネガティブな結果を引き起こすと合理的に推測します。 目的地とルートを混同しないこと ポジティブシンキングに関する文献の多くは、ポジティブな目的地を設定し、その目的地に向かって進んでいる自分を想像するように求めます。暗に示されているのは、途中で失敗することを想像すると、その失敗が現実になるということです。これは目的地の計画とルートの計画を混同しています。「私は失敗するだろう」と考えることと、「もし失敗したら、どのようにそれが起こる可能性があるか」を想像することには大きな違いがあります。この二つを混同しないことが重要です。失敗する可能性を想像することは、実際に失敗を引き起こすわけではありません。むしろ、目的地に到達するのを妨げるかもしれない障害を思い描くことには大きな価値があります。この価値を、古い紙の地図を使うことと、Wazeのようなナビゲーションアプリを使うことの違いとして考えることができます。紙の地図は目的地とそこに至るさまざまなルートを示しますが、すべてのルートは明確な道路として表示されます。紙の地図は、道路の閉鎖や渋滞、事故、速度取り締まりを示すことはできません。進行を妨げる可能性のある障害を示すこともできません。しかし、Wazeはそれを可能にします。だからこそ、人々はもはや紙の地図を使うことが少なくなったのです。ナビゲーションに関しては、ネガティブな思考の方が目的地により確実に到達できます。 意思決定のためのWaze：メンタルコントラスト メンタルコントラストに関する研究は豊富で、ネガティブシンキングの力を示しています。メンタルコントラストとは、目的地に至るルート上にあるかもしれない障害を想像するプロセスです。これは、意思決定のためのWazeを使うようなものです。 メンタルコントラスト 達成したい目標を思い描き、それを達成するために立ちはだかる障害に直面することです。ニューヨーク大学の心理学教授であるガブリエル・エッティンゲンは、20年以上にわたる研究を通じて、目標達成の過程で物事がうまくいかない可能性を予測することが、目的地により成功裏に到達するのに役立つことを示しています。例えば、50ポンド以上の減量を目指すプログラムに参加している人々の中で、失敗する可能性を想像した人たちは、ポジティブなビジュアライゼーションだけを行った人たちよりも平均して26ポンド多く減量しました。彼女の研究によれば、メンタルコントラストは、成績向上、学校のプロジェクトの期限内完了、就職活動、手術からの回復、さらには気になる相手にデートを申し込むことに至るまで、さまざまな分野で同様の効果をもたらします。古い地図の代わりにWazeを使うときのように、あなたの意思決定がどのように誤った方向に進む可能性があるのか、そして不運が介入する可能性を見ておくことが重要です。そうすれば、それらのことが起こったときに驚くことはなく、実際に起こったときの反応を管理するための計画を持つことができます。これがネガティブシンキングの力です。 メンタルコントラストの明らかな利点にもかかわらず、ネガティブシンキングの力がポジティブシンキングのように時代の流れを捉えていないのは驚くべきことではありません。成功を想像することは、自分の能力や目標達成への自信を高めます。また、実際に成功を収めたときのような感覚を味わうことができます。ポジティブなビジュアライゼーションは、実際に成功したときの感情的な高揚感を味わわせてくれます。一方で、失敗を想像することは、実際に失敗することと感情的に似ています。私たちは、気分を良くし、悪い気持ちを避けることを促す自己啓発ジャンルに惹かれるのは理解できます。しかし、メンタルコントラストの研究は、失敗を想像することによる一時的な不快感は価値があることを教えてくれます。その不快感を受け入れることで、実際に成功を経験する可能性が高まるからです。メンタルの痛みは、現実の成果につながります。 メンタルタイムトラベル：頂上からの視点は、基盤からの視点よりも広い メンタルコントラストのプロセスを改善するためには、メンタルタイムトラベルと組み合わせることが有効です。簡単に言えば、メンタルタイムトラベルとは、過去や未来のある時点での自分を想像する能力です。人間は自然に時間旅行をしています。子供の頃を夢見たり、10年後や20年後、さらには自分の生涯を超えた未来の世界を想像したりします。（遺言書作成はメンタルタイムトラベルの一種です。）この自然な行為、すなわち過去や未来の自分を想像することを、プロスペクティブ・ハインドサイトという生産的な意思決定ツールに変えることができます。 プロスペクティブ・ハインドサイト 未来のある時点で、目標を達成したか失敗した自分を想像し、その目的地に到達するまでの道のりを振り返ることです。 未来を振り返ることで、メンタルコントラストが強化されます。目的地から振り返ることは、目指す場所を見据えるよりも、最適なルートを計画するためのより効果的な方法です。山の頂上を目指すなら、まずは山の麓からスタートしなければなりません。目の前にあるものが視界の大部分を占め、頂上への可能なルートや途中で遭遇する可能性のある障害物を明確に見ることを妨げます。頂上に到達した後、出発点を振り返ることで、倒れた木や通行不能な岩など、麓からは見えなかった全体の風景を把握できます。あなたが通ったルートよりも安全だったり効率的だったかもしれない代替ルートもはっきりと見えるでしょう。だからこそ、登山を始める前に、すでに頂上に到達した人からアドバイスを受けることが有益なのです。 意思決定に関しては、現在の状況が私たちの思考に大きな影響を与えます。私たちは、その状況が続くと仮定する傾向があります。現在の状況が今後も変わらないという感覚は、現状維持バイアスとして知られています。現状維持バイアスとは、今日の状況が未来でも変わらないと信じる傾向のことです。もちろん、ほとんどすべてのものは時間とともに変化します。これには、あなたの感情状態、収入、政治的な気候も含まれます。パラダイムは変わり、課題は変化し、市場の状況は進化し、技術は新たな解決策を提供する一方で、新たな問題も生み出します。現在から未来を見据えると、現状維持バイアスがあなたの視界を歪めます。しかし、未来の想像上の地点から計画を立て、現在に向かって振り返ることで、目の前にあるものだけでなく、障害物や状況の変化を超えて見る能力を高めることができます。 「幸福テスト」は、メンタルタイムトラベルがどのように明確な視点を提供するかの一例です。幸福テストを適用することで未来に旅することは、現在重要に思えること（例えば、間違った映画や料理を選ぶこと）が、時間が経つとともに視界から消えていくことを思い出させてくれます。 メンタルタイムトラベルのもう一つの利点は、外部の視点を得ることです。この章の冒頭で、何年も前の自分の信念と現在の信念を比較したことを思い出してください。一般的に、人々は過去に信じていたが今は信じていないことを思いつくのは容易ですが、今信じていることが将来変わる可能性のある候補であることを見つけるのは難しいことが多いです。これは、メンタルタイムトラベルの追加の利点を示しています。それは、他の人があなたをどう見るかを理解するための外部の視点を得ることを可能にします。私たちは皆、自分のアイデンティティを守りたいという動機を持っています。自分の信念を守りたいという動機もあります。これが、客観的に自分を見ることを難しくしています。他の人のアイデンティティや信念を守るための同じ動機はありません。 過去の自分を振り返ることは、まるで別の人を見るような感覚です。友人が付き合った人たちの愚痴を聞いているときのように、状況をより客観的かつ冷静に見ることができます。だからこそ、昔の自分が持っていた信念のリストを簡単に思いつくことができ、今の自分はそれがそれほど確固たるものではないと気づくのです。未来の自分が現在の自分を振り返ることを想像することで、先を見越した視点を持つことができます。その視点からは、「あの人」の目標や決断を、今の瞬間に引きずられているときよりも明確に考えることができます。 **プレモータムとバックキャスティング：** あなたが解剖を受けるべきか、パレードを受けるべきか、事前にその理由を知っておくべきです。 **プレモータム：患者が死ぬ前の解剖** 警察や医療ドラマを見たことがあるなら、死後検査（ポストモータム）に馴染みがあるでしょう。これは、死因を特定するための遺体の医学的検査です。ビジネスでは、悪い結果の理由を特定するためにポストモータムを行うことが一般的です。その目的は、過去の失敗から学ぶことです。しかし、ポストモータムは事後に行われるため、その利点は未来への教訓に限られます。そして、結果に基づくバイアスのような理由から、その教訓の質は不完全であることがわかっています。さらに根本的に言えば、ポストモータムは患者がすでに死んでいるため、遺体を生き返らせることはできません。同様に、ビジネスもすでに失敗を経験しています。 **プレモータム** 未来のある時点で目標を達成できなかった自分を想像し、その結果に至った経緯を振り返ります。そのため、心理学者ゲイリー・クラインは「プレモータム」という意思決定ツールの使用を勧めています。実際、プレモータムは、患者がまだ生きている間に死因を検査することを可能にします。プレモータムでは、特定の決定がうまくいかなかったり、目標を達成できなかったと想像します。未来の失敗をすでに経験した視点から、現在を振り返り、その理由を特定します。 例えば、あなたの目標は次の6ヶ月間毎朝ジムに行くことだとします。今から6ヶ月後、あなたはジムにたった3回しか行かなかったと想像してみてください。なぜそうなったのでしょうか？締切に遅れる問題があり、次の課題を時間通りに終わらせると決意したとします。プロジェクトの締切の翌日、あなたは課題を終わらせていなかったと想像してみてください。なぜそうなったのでしょうか？特定の候補者を雇うことに決めたとします。オファーを出す前に、今から1年後、その候補者が辞めてしまったと想像してみてください。なぜそうなったのでしょうか？ **プレモータムを実施する方法と学べること** これが、あなたの意思決定プロセスの一部としてプレモータムを実施する方法です（ゲイリー・クラインからの適応）： **プレモータムのステップ** (1) 達成しようとしている目標や検討中の特定の決定を特定します。 (2) 目標を達成するため、または決定が実行されるための合理的な期間を考えましょう。 (3) その期間が過ぎた翌日を想像し、目標を達成できなかった、または決定がうまくいかなかったとします。その未来の視点から振り返り、自分自身の決定や行動、またはチームの行動によって失敗した理由を最大5つ挙げてください。 (4) 自分のコントロール外の要因によって失敗した理由を最大5つ挙げてください。 (5) もしこれをチームで行う場合は、各メンバーが独立してステップ(3)と(4)を行い、その後に理由についてグループで話し合うと良いでしょう。一般的に、目標達成を妨げる要因は2つのカテゴリーに分けられます： + 自分のコントロール内の要因—自分自身の決定や行動、またはビジネス環境ではよくあるように、チームの決定や行動 - 自分のコントロール外の要因—運や、自分が影響を及ぼせない人々の決定や行動 効果的なプレモーテムは、各カテゴリー内での失敗理由を生み出すべきです。明日、早い会議のために時間通りに出社する必要があります。遅れて会議の一部を逃したと想像してみてください。それはなぜ起こったのでしょうか？自分の決定に関する理由：寝坊してスヌーズボタンを何度も押してしまった。アラームをセットするのを忘れた。交通渋滞のための余裕を持たなかった。運転中にテキストメッセージを送って事故を起こした。コントロール外の理由：停電が起きて携帯電話のバッテリーが切れ、アラームが鳴らなかった。突然の吹雪があった。普段は道路がクリアでも、通勤途中に事故が発生した。誰かが運転中にテキストメッセージを送っていて、あなたの車にぶつかった。 あなたはスタートアップ「キングダム・コンブ」に専念しています。1年後に失敗したと想像してみてください。それはなぜ起こったのでしょうか？自分の決定に関する理由：あなたは厳しい上司で、貴重な従業員を維持できなかった。シード資金を調達するために出かけたとき、貪欲な評価をし、妥協を拒否したため、友人や家族からの資金調達以上にはお金を集められなかった。自分で髪を切ることにこだわり、見た目がひどく、潜在的な投資家に悪い印象を与えた。コントロール外の理由：シードラウンドを調達しようとしたときに不況が襲い、スタートアップ資金が枯渇した。主要なライドシェア企業が同じ分野に進出し、あなたのビジネスを潰した。 1. あなたが持っている目標、または現在検討している具体的な決定を選んでください。 2. 目標を達成するため、または決定が実行されるための合理的な期間はどのくらいですか？その期間が過ぎた後、物事がうまくいかなかったと想像してください。なぜですか？ 3. その理由を、自分の決定や実行によるものとして最大5つ挙げてください。 4. 自分のコントロール外の要因による理由を最大5つ挙げてください。 5. プレモーテムで、以前には特定できなかった障害が明らかになりましたか？ （どちらかを選んでください。） はい いいえ © もしあなたがほとんどの人と同じなら、プレモータムを行うことで、普段は考えないような失敗の理由を特定する手助けが得られたことでしょう。研究によると、メンタルタイムトラベルとメンタルコントラストを組み合わせることで、何かが失敗する理由を30%多く生み出すことができるそうです。これは、あなたのクリスタルボールにとって明らかなアップグレードです。プレモータムは、未来を見通す際の明瞭さを高めます。そして、未来の見通しがより完全であればあるほど、意思決定はより良いものになるでしょう。グループにおけるプレモータムの追加の利点は、より多くの頭を集めることで、より多くの知恵を得られることです。 直感的に、意思決定においては「一つの頭よりも多くの頭が良い」と考えます。外部の視点にアクセスすることで質の高い意思決定が得られるため、その外部の視点の一部は他の人の頭の中に存在します。したがって、グループ、つまりより多くの頭があれば、外部の視点がより多く明らかになるはずです。これは単純な数学です。しかし、残念ながら、チームのダイナミクスはしばしばその潜在的な利点を妨げます。チームは自然にグループシンクに傾きがちです。メンバーは互いの信念を確認し合います。合意が形成されつつあると感じると、チームメンバーは（通常は無意識に）グループの考えと異なる意見を持っている場合、それを共有することを控えることがよくあります。時には、チームメンバーが自分の意見を変えていることに気づかず、以前に異議を唱えたことを忘れてしまうこともあります。他の時には、「うるさい車輪」や「反対者」と見られたくないためです。彼らは「チームプレーヤー」として見られたいと思い、合意形成において同意し、支援的であることを望みます。グループの各メンバーは、複数の頭の中に存在する異なる意見にアクセスすることで外部の視点をより多く得る可能性を持っていますが、実際にはチームは通常、同じ内部の視点を表現する複数の頭で構成されてしまいます。プレモータムは、異なる視点を明らかにし、奨励することでグループシンクの問題を解決する手助けをします。グループとしてプレモータムを行う際には、良いチームプレーヤーであることは、決定が失敗する最も創造的な方法を考え出し、合意された意見が間違っている理由を見つけ出すことを意味します。プレモータムは、異なる意見を明らかにし、それを評価します。もしあなたが自分の信念に反することを知るために未知の世界を覗き込みたいのであれば、プレモータムはその方法です。 バックキャスティング：成功の秘訣を自分自身と共有する もちろん、未来の完全な見通しは、否定的な可能性だけでなく、成功の可能性を探ることにも依存します。雨の日に備えることは役立ちますが、常に雨が降るわけではありません。失敗の理由だけでなく、成功する理由も想像する必要があります。両方の未来を探ることで、最も正確な予測が得られます。バックキャスティングとは、未来のある時点で目標を達成し、その目的地に到達するまでの道のりを振り返ることです。プレモータムの補完的な技法はバックキャストとして知られています。バックキャストを行うと、ポジティブな未来から逆算して考え、作業を進めます。 チップ・ヒースとダン・ヒースは、このプロセスを「プレパレード」と呼び、誰かがあなたのためにパレードを開く理由を事前に想像します。バックキャストでは、あなたの決定がうまくいったり、目標を達成したと想像し、「なぜそれが起こったのか？」と問いかけます。バックキャストのステップは、プレモータムのステップと似ています。 **バックキャストのステップ** 1. 達成したい目標や検討中の具体的な決定を特定します。 2. 目標を達成するための合理的な期間を考えます。 3. その期間の翌日で、目標を達成した、または決定がうまくいったと想像します。その未来の視点から振り返り、自分自身やチームの決定や行動によって成功した理由を最大5つ挙げます。 4. 自分のコントロール外の要因によって成功した理由を最大5つ挙げます。 5. チームで行う場合は、各メンバーがグループディスカッションの前に独立してステップ3と4を行います。 プレモータムで使用したのと同じ目標や決定を使って、成功したと想像し、その理由を問いかけます。1. 自分の決定や実行によって成功した理由を最大5つ挙げます。2. 自分のコントロール外の要因によって成功した理由を最大5つ挙げます。 プレモータムとバックキャストの両方を用いることで、未来をより明確に見ることができますが、この章でネガティブな思考を強調する理由は、成功を想像するだけでなく、さらに一歩進んで考えることを促すためです。ポジティブな未来を視覚化することは、多くの人にとって難しくありません。おそらく、あなたは常にバックキャストを行っているでしょう。 プレモータムとバックキャストの関係は、外部視点と内部視点の関係に似ています。良い意思決定プロセスは、外部視点を考慮し、そこに基づいて進めます。なぜなら、私たちは自然に内部視点に生きているからです。外部視点は、内部視点に存在する認知バイアスを抑制する役割を果たします。同様に、良い意思決定プロセスはプレモータムから始まり、そこに基づいて進めます。正確さは外部視点と内部視点の交差点に存在するように、未来のより正確な見方はプレモータムとバックキャストの交差点にあります。これらは一緒に未来の統合的なイメージを示します。プレモータムは、過信やコントロールの幻想、物事がうまくいく可能性を過大評価させる他の認知バイアスに対する自然な傾向を減少させます。バックキャストは、悲観的な性格や自信のなさを持つ場合に、見方を均一にします。 最も重要なのは、成功と失敗を想像するだけではなく、両方の結果に至る道筋を特定し、成功への道にアクセスするための複数の方法や、避けるべき障害を明らかにしていることです。 **プレモータムとバックキャストを意思決定探索表に変える** プレモータムとバックキャストの結果を一つの場所で見ることは有益です。 意思決定探索テーブルを使用することで、これを実現できます。次のページにある意思決定探索テーブルには、失敗や成功の理由が発生する可能性を推定するための列も含まれています。これらの要因（あなたのコントロール内外にかかわらず）は同じ確率で起こるわけではないため、予測の一部として確率を含めることが有益です。これらの不利または有利な出来事の影響の推定と組み合わせることで、それぞれに優先順位を付けるのがより容易になります。 1. 下記の意思決定探索テーブルを使用して、あなたが行ったプレモータムとバックキャストの結果を記録してください。それぞれの項目が発生する可能性の推定も追加してください。 **意思決定探索テーブル** 失敗（プレモータム） | 成功（バックキャスト） スキル | 1. iP（あなたのコントロール内） 2. 3. 4. 5. 失敗（プレモータム） | 成功（バックキャスト） 運 | 1. （あなたのコントロール外） 2. 3. 4. 5. もし目標や意思決定のためのナビゲーションアプリがあったとしたら、それはプレモータムとバックキャストのように機能し、その出力は意思決定探索テーブルのようになるでしょう。あなたは、失敗や成功の可能性を減少または増加させる未来の出来事の2つの広いカテゴリー（コントロール内と外）を特定し、それらの発生可能性についての推測を行いました。これで、目標に向かう道のりに何が待ち受けているかの良い地図ができました。出力が得られた今、どうやって事前に学んだことを活用して成功の可能性を高めることができるでしょうか？ これらの演習を行った後に常に考慮すべき最初のことは、学んだことを踏まえて目標を修正するか、意思決定を変更するかどうかです。例えば、あなたが医療機器会社にいて、新しい海外市場でデバイスを販売する計画を立てているとしましょう。チームのプレモータムでは、その国がデバイスを禁止する新しい規制を検討していることが明らかになりました。あなたは、その規制が施行される可能性が高いと予測します。この場合、その市場でデバイスを販売するのを見送ることを決定するかもしれません。 これらの演習を経てもなお進む理由があると判断した場合、意思決定の前にプレモータムとバックキャストの出力を使用して、以下のアクションを考慮することができます： 1. 良い結果が起こる可能性を高め、悪い結果が起こる可能性を減らすために、意思決定を修正する。 2. 将来の結果に対する反応を計画し、驚かされないようにする。 3. 悪い結果が発生した場合、その影響を軽減する方法を探る。 **善意への事前コミットメント：地獄への道でのUターン** 意思決定探索テーブルは、目標に向かって前進するのを助ける決定や行動を特定するだけでなく、進捗を妨げる決定や行動も特定することを可能にします。 そのエクササイズを終えた今、あなたは成功を妨げる行動を抑制するための障壁を高めたり、成功を促進する行動を奨励するための障壁を低くする方法を考えることができるようになりました。この意思決定ツールは「プレコミットメント契約」として知られています。 **プレコミットメント契約** 特定の行動を取ることや控えること、またはそれらの行動に対する障壁を高めたり低くしたりすることを事前に約束する契約です。このような契約は他者との間で結ぶこともでき（グループの決定や他者への説明責任を作るため）、自分自身との間でも結ぶことができます。この種のプレコミットメントは、ホメロスの『オデュッセイア』のギリシャの英雄ユリシーズにちなんで「ユリシーズ契約」とも呼ばれています。ユリシーズは帰路に就くために、自分の船がセイレーンの島を通過しなければならないことを知っていました。彼は、自分や乗組員がセイレーンの歌を聞いた場合、船をその島の岩場に向けて操縦したくなる抑えがたい欲望に駆られると警告されていました。言い換えれば、彼は自分が失敗する可能性をしっかりと考えたのです。ユリシーズは、その衝動に駆られて死に向かう行動を取らないようにするための対策を講じました。島を通過する前に、彼は乗組員の耳に蜜蝋を詰めて歌を聞こえないようにしました。また、彼自身をマストに縛り付けるように命じたため、歌を聞いたときに美しいが致命的な歌に向かって操縦することができなくなりました。 ユリシーズ契約には、以下の3つのタイプの事前コミットメントが含まれます： - ユリシーズのように、物理的に自分が悪い決断をするのを防ぐことができます。 - 障壁を高めて、目標を達成するための行動を実行するのを難しくすることができます。障壁を高めることは、マストに自分を縛り付けるように物理的に行動を防ぐのではなく、計画を妨害するのを難しくする摩擦を増やすことです。高められた障壁は、行動を起こす前に立ち止まって考える時間を提供します。 - 障壁を低くして、成功に向かう行動を実行する際の摩擦を減らすことができます。 障壁を高めるユリシーズ契約は、冷蔵庫に鍵をかけてその鍵をタイムリリース式の金庫に保管することから、単に友人に自分の意図を伝えることまで様々です。鍵は物理的に冷蔵庫にアクセスするのを防ぎます。友人に意図を話すことで、他者に対する説明責任が生まれ、自分の言葉に忠実でいようとする障壁が生まれます。 あなたはすでに、決断を守るためにいくつかのユリシーズ契約を利用しているかもしれません。例えば、元旦の夜に外出する際にライドシェアサービスを利用することで、酔って運転するのを物理的に防いでいます。また、時間通りに仕事に行きたいので、目覚まし時計を部屋の反対側に置くことで、スヌーズボタンを押して再び眠り込むのを難しくしています。健康的な食事を心がけることに決めたあなたは、夜遅くのおやつが失敗の原因になることを知っています。そこで、家の中のジャンクフードをすべて捨てることができます。 食べ物を配達してもらったり、最寄りのドライブスルーに行ったりすることはできますが、ジャンクフードを排除することで、衝動に負けることへのハードルが上がります。また、健康的な食材を家にストックしたり、仕事に持っていくためのランチを用意したりすることもできます。これにより、良い選択をすることが容易になります。あなたの目標は退職後の生活資金を貯めることであり、衝動買いが支出を増やす原因であることを認識しています。給料から退職口座に自動振替を設定することで、予算を破ることが難しくなります。 あなたが作成した意思決定探索表を使って、計画に反する行動を物理的に防ぐための事前コミットメントを最大3つ挙げてください。また、自分自身（またはチーム）のために、避けたい決定の障壁を上げたり、奨励したい決定の障壁を下げたりするための事前コミットメントも考えてみてください。 事前コミットメント契約は、理想的な道から外れることがないことを保証するものではありません。ユリシーズのように、自分を縛り付けるためのマストを手元に持っていることはほとんどありません。事前コミットメント契約は、将来の決定が完璧であることを保証するものではありませんが、あなたが道を外れる可能性を減少させます。そして、決定の質がわずかに向上することが時間とともに蓄積され、目的地に到達する可能性が高まります。 ドクター・イービルゲーム：あなたが失敗するように仕向ける悪の天才を打ち負かす（追伸：その悪の天才はあなた自身です） プレモータムを行うとき、あなたは意図しない未来の失敗を考慮しています。成功することが目標でしたが、失敗しました。しかし、もし意図的に自分を失敗させる方法を想像したらどうでしょうか？それは、将来の後悔を基にしたネガティブ思考の究極の演習となります。このための意思決定ツールがドクター・イービルゲームです。このゲームでは、ドクター・イービルがあなたに失敗を保証する決定をさせるために、マインドコントロール装置を使っていると想像します。ドクター・イービルは悪の天才であり、見つからない限りあなたを失敗させることはできないことを知っています。明らかに悪い決定をすると、彼は捕まってしまいます。あなたや周囲の人々は、あなたが悪い決定をしていることに気づき、彼の悪巧みは阻止されます。 ドクター・イービルの邪悪な計画は、あなたを失敗させ、見つからないようにすることです。彼の解決策は、特定の決定の例に対して簡単に説明できるような負ける決定をさせることですが、それを繰り返すことで失敗を保証します。ドクター・イービルの手法にすでに出会ったことがあります。無料のドーナツを「フリーロール」として扱うことに対する警告です。無料のドーナツ—どれほどのリスクがあるでしょうか？一つの甘いお菓子を食べることは、健康的な食事を目指す目標に対して大きな損失をもたらすとは感じられず、正当化するのも簡単な例外です。しかし、時間が経つにつれて、その小さな損失がどのように蓄積されるかが見えてきます。これがドクター・イービルの手法です。 もし彼があなたの栄養目標を達成できないように仕向けたいなら、チーズケーキやポップコーン、ピザ、アイスクリームのトラック一杯を持ってきて、健康的な食事をしようと決めた直後にそれを一気に食べさせるようなことはしません。代わりに、あなたは人間関係の変化に不満を感じてチーズケーキの一切れを食べます。数日後には、関係が修復されて映画を楽しんでいるからといってポップコーンを分け合います。そして、仕事が遅くなりお腹が空いたので、上司がチームのためにピザを注文したからといってピザを一切れ食べます。次の週末には、甥の誕生日パーティーでみんながアイスクリームを食べているので、失礼に思われたくなくて参加します。これがドクター・イービルがあなたを失敗させる方法です。彼は、あなたが小さな悪い選択をするように仕向け、それらが影に隠れているために、繰り返しその決定を下すことが失敗を保証することを見えなくします。あなたはそれぞれの出来事を独自で正当化できるものと見なし、それらがどのように大きな計画に組み込まれているのかを理解しません。スヌーズボタンを押すとき、あなたはもう5分の睡眠の利点を見ます。しかし、あなたが見えないのは、信頼性を失ったり、習慣的に遅刻するような一連の決定が積み重なっていくことの悪影響です。ドクター・イービルのゲームは、あなたがそれらの決定のカテゴリーに気づく手助けをし、それに悩まされる前に目を覚まさせてくれます。 ドクター・イービルのゲームをプレイするためのステップ： (1) ポジティブな目標を想像します。 (2) ドクター・イービルがあなたの脳を支配していると想像し、失敗を保証するような決定を下すように仕向けられていると考えます。 (3) その種の決定の各事例には、あなたやその決定を検討している他の人に気づかれないような十分な理由が必要です。 (4) それらの決定を書き留めます。ドクター・イービルのゲームの結果は、あなたが失敗する原因となる決定の全体的なカテゴリーを特定します。 これらのカテゴリーを特定したら、それに対処する方法は2つあります。まず、これらの種類の決定には特別な注意が必要であることを理解するべきです。それらは、反射的に（その有害な累積的影響の文脈で考慮されない）ではなく、より意図的にあなたの意思決定プロセスの中で重要視される必要があります。これらの種類の決定を下す際には、文脈にもっと注意を払うことが重要です。「最近、どれくらいの頻度で例外を作っているか？」や「1週間後や1か月後にこの例外が価値があったと思えるだろうか？」と自問してみてください。この追加の熟考は、立ち止まって考えるための瞬間を提供し、未来の自分とつながるためのタイムトラベルの機会を与えてくれます。 カテゴリー決定： 集計しないと見つけにくい悪い決定のカテゴリーを特定したら、そのカテゴリーに該当する選択肢の中で、事前に選べるものと選べないものを決めることができます。この文脈の要求は、特にチームの決定において重要です。チームメンバーは、簡単に受け入れられる理由がある決定に疑問を持つよう奨励されるべきです。 例外がルールになり、そのルールが元々の目標達成を妨げる可能性がある状況についてです。次に、選択肢を自分の手から外すために、カテゴリー決定をすることで事前にコミットメントをすることができます。食事の選択において、私たちは常にカテゴリー決定を行っています。もしあなたがビーガンであると決めたなら、それはカテゴリー決定です。食べ物を選ぶ際に動物性製品は選択肢から外れます。ケトダイエットをしている場合、単純な炭水化物も選択肢にはなりません。「私はビーガンです」と言うのと「肉を減らしたいです」と言うのでは大きな違いがあります。後者を選ぶと、毎回の食事で肉を食べるかどうかという新たな決断を迫られます。そして新たな決断をするたびに、あなたは「ドクター・イービル」の手中にいることになります。成功したプロの投資家たちの一般的な実践は、自分の専門分野の外での投資を避けるためにカテゴリー決定を行うことです。特に魅力的なリターンを約束する機会に直面したとき、投資家は自分が勝てる決断を下せると錯覚するリスクがあります。専門分野の外に足を踏み入れる誘惑は、その境界が設定されていない場合、特に強くなります。一方で、「私はシード投資家です」や「再構築中または破産中のREITの資産にのみ投資します」と言えば、他の選択肢を考慮する可能性は低くなります。カテゴリー決定を行うことで、あなたは選べる選択肢についての一度限りの事前の選択を行っているのです。これにより、瞬間的な衝動に脆弱な一連の決断から守られます。 あなたが「決断探索表」で考えた目標について、ドクター・イービルがあなたを失敗させる方法を最大3つ挙げてください。それぞれの決断の正当性は、外部から見た人が他の類似の決断の文脈を知らなければ疑問を持たない程度に合理的でなければなりません。また、これらの繰り返しの「一度限り」の状況から自分を守るための事前のコミットメントとして、少なくとも1つのカテゴリー決定を説明してください。 ドクター・イービルのゲームから認識すべき一つのことは、悪の天才はあなた自身であるということです。「ドクター・イービル」が考え出す理由は、まさにあなたが自分自身を微妙に sabotaging する方法です。ドクター・イービルは、あなたの頭を切り落とすギロチンの刃であなたを捕らえるのではありません。代わりに、千の小さな傷による死です。特定の場面では、あなたの決断は簡単に正当化できます。彼は、目標達成の過程で少しずつ失う選択をするための良い理由を与えます。そして、彼はそのような決断を積み重ね、あなたの計画をゆっくりと殺していきますが、あなたが自分自身を傷つけていることに気づかせません。カテゴリー決定を行うと、他の種類の事前のコミットメントと同様に、必ずしもそのカテゴリーの正しい側に位置する決断を下すわけではありません。 しかし、カテゴリーの決定を採用することで、あなたが道を外れる可能性を大幅に減少させることができ、その利益は時間とともに積み重なります。 誰も望まないサプライズパーティー： 悪い結果に対するあなたの反応が事態を悪化させることがある 目標達成のもう一つの障害は、悪い結果に対する反応の仕方です。悪い結果が起こった直後は、意思決定がしばしば妨げられます。未来の困難にどう対処するかを計画することで、そうした挫折をよりうまく管理し、悪い結果をさらに悪化させることを避けることができます。特に、自分のコントロール外の要因による悪い結果の直後は、感情的に不安定になることがあります。脳の感情センターが刺激されることで、判断力が低下し、悪い決定を下す可能性が高まります。感情が活性化されると、理性的な思考を担当する脳の部分が抑制されます。そのため、その状態で下す決定の質が損なわれてしまいます。このような感情的な高揚状態は「ティルト」と呼ばれます。ティルト状態では、悪い状況をさらに悪化させるような決定を下す可能性が高まります。 たとえば、あなたは投資のために多様なポートフォリオを作成します。株式市場が1か月で5%下落したため、現金や債券から株式に資金を再配分して、下落を利用しようとします。しかし、1週間後に市場がさらに5%下落し、パニックになってすぐにすべての株を売却してしまいます。これがティルトです。ティルト状態では、意思決定が妨げられる方法がいくつかあります。 ティルト： 悪い結果があなたを感情的に不安定な状態にし、意思決定の質を損なうこと。 たとえば、健康的な食事を心がけると決めたとします。しかし、1週間後に休憩室でドーナツを2つ食べてしまいます。多くの人は、その悪い決定に対して「今日はもうダメだ」と反応し、ジャンクフードをたくさん食べてしまいます。そして、「明日からまた始めよう」「来週から」「来年の新年の決意にしよう」と考えます。これが「なんでもあり効果」です。 また、すでに多くのリソースを投資したプロジェクトが思うように進まない場合を考えてみましょう。そのような状況では、客観的な観察者が見れば辞めるべきだと判断するような場合でも、辞めることは難しいです。悪い結果の後では、状況を理性的に見ることが難しくなります。外部の視点に立てれば辞めることができるのに、内部の視点に囚われているために辞められないのです。これが「埋没費用の誤謬」であり、ティルトの別の例です。 挫折に備える方法： 悪い結果に対してどのように反応するかを事前に考えることで、より理性的に考えることができます。物事がうまくいかない前に適切な行動を考える方が、物事がうまくいかなくなった後に考えるよりも容易です。物事がどのようにうまくいかないかを特定することは、ティルトを減少させるのに3つの方法で役立ちます。 まず、悪い結果を事前に特定することで、それが発生した際の意思決定に対する感情的な影響を軽減することができます。「こんなことが自分に起こるなんて信じられない」という思考から「これは起こる可能性があると知っていた」という思考に変わります。悪い結果が起こった後に後者の状態に達することができれば、感情に流される可能性が低くなります。これは、ガブリエル・エッティンゲンが発見したように、メンタルコントラストが結果を改善する理由の一つかもしれません。なぜなら、物事がうまくいかない可能性を事前に受け入れるからです。 次に、感情が高ぶっているサインを認識することを学ぶことで、より迅速にそれを特定し対処することができます。これは、過去の感情的な障害を経験した際に認識した条件の「ティルトインベントリー」を行うことを含みます。顔が赤くなっているか？思考を整理するのが難しいか？自分に悪いことがいつも起こるといった自己対話をしているか（あるいは後知恵バイアスのように、予測できたはずだと思っているか）？物事を個人的に受け止めたり、対立的になったり、特定の言葉を使ったり、感情に導かれて他の思考パターンに陥ったりしているか？私たちは皆異なるサインを持っていますが、それを認識することを学ぶことができます。ティルトインベントリーを行い、その条件をチェックし始めたら、外部の視点から自分の状況を見られるように、メンタルタイムトラベルを行うことを約束しましょう。基本的には、未来の自分を呼び寄せて、現在の自分を落ち着かせる手助けをしてもらうのです。ティルトのサインを認識したら、「1週間後（あるいは1か月後、1年後）、今の決断に満足しているだろうか？」と自問してみてください。また、ハピネステストを適用することもできます。このタイムトラベルは、より良い視点を得る手助けをし、立ち止まって考える瞬間を作り出すことで、妥協した決断をする可能性を減らします。さらに、この種のタイムトラベルは、合理的な思考が存在する脳の部分を活性化させ、感情的な反応を抑制します。 第三に、悪い結果が起こった際に取る（または取らない）特定の行動に事前にコミットすることができます。これは、感情的な決断を避けるために手を縛るようなものです。たとえば、株式市場の急落後に悪い決断を下すことが多いと認識している場合、衝動的な取引を避けるために他の誰かに取引を実行してもらうことができます。他の事前のコミットメントと同様に、どのように反応するかの基準を事前に設定することができます。もし、適切な反応が quitting であるのに、埋没費用の誤謬に陥る可能性があると思うなら、あらかじめ quitting する条件を考えておき、それを書き留めて、その条件が発生したときに方向転換することを約束しましょう。これは特にチーム環境で効果的です。また、何かを諦める「何でもあり効果」にどう対処するかを計画することもできます。健康的な食事をすることを決意しているなら、完璧な決断を常に下せるわけではないことを認識するのは容易です。 あなたが休憩室のドーナツに負けそうになっている自分を想像するとき、ひとつの悪い決断があなたの目標を妨げたり、先延ばしにしたりしないとあらかじめ決意しておくことができます。特に、他の人に自分の意図を宣言することで責任を持たせると、効果的です。 まず、あなたの「決断探索表」に戻り、悪運がどのように介入する可能性があるかを一つ選びましょう。以下のスペースを使って、その悪運に対する反応をあらかじめ決めておくためのコミットメントを作成してください。 「TILT」は、悪い結果に対する感情的反応のいくつかを含んでいます。予想外に良い結果も、あなたの意思決定を妨げる可能性があることを認識する必要があります。例えば、論文を書くのをギリギリまで待ったり、試験勉強を最後の瞬間まで引き延ばしたりして、結果的にAを取ったとします。そうすると、次の試験のためにもギリギリまで待って勉強しても大丈夫だと思ってしまうかもしれません。予想外に良い結果に対する反応をあらかじめ準備するために、悪い結果に対するのと同じツールを使うことを考えてみてください。 あなたのビジネスが困難な状況にあり、複数の候補者を考慮せずに緊急で誰かを雇わざるを得ない場合、その人が優秀な社員になることもあります。そうなると、あなたは自分が人を見抜く目があると考え、応募者を集めたり面接を行ったりするプロセスなしに将来の社員を選べると思ってしまうかもしれません。ポジティブな投資結果の後には、自分の株選びの能力を過大評価したり、もはや分散投資の安全網が必要ないと考えたりすることもあります。 「運命の矢をかわす：『勝てないなら…軽減しよう』」という考え方があります。運は、定義上、あなたがコントロールできないものなので、悪運が介入する可能性を見つけたときにできることは、反応を計画し、感情を抑えることだけだと思うかもしれません。しかし、それは真実ではありません。悪運の可能性を特定したとき、あらかじめその影響を和らげるためにできることがあります。これらのことを「ヘッジ」と呼びます。 ヘッジには3つの重要な特徴があります。1. ヘッジは、悪運が発生したときの影響を減少させます。2. ヘッジにはコストがあります。3. あなたはそれを決して使わないことを望んでいます。これは、保険ポリシーに似ているかもしれません。保険はヘッジの典型的な例です。住宅保険を購入すると、その保険には明らかにコストがかかります。しかし、火事で家が焼けてしまった場合、保険がほとんどの経済的コストをカバーしてくれます。住宅保険を持っている人は、決して使わないことを願って支払っているものだと認識しています。 プレモータムから得られることの一つは、悪運が介入する可能性のある場所を特定することです。あなたは、その悪運に対抗するためのヘッジの機会を積極的に評価すべきです。日常の状況には多くのヘッジが存在します。ヘッジとは、悪い出来事の影響を軽減するために、決して使わないことを願って支払うものです。もしあなたの夢が屋外での結婚式であれば、プレモータムは雨がその日を台無しにする可能性があることを思い出させてくれるでしょう。 あなたの夢の結婚式が屋外で行われる場合、雨が降ったときのためにテントをレンタルして設置することでリスクヘッジをすることができます。レンタルにはお金がかかりますが、テントを使わずに済むことを願っています。それでも、もし悪運が訪れたときには、あなたの大切な日が救われるでしょう。空港に早めに出発してフライトに間に合うようにすることもリスクヘッジの一つです。そのために空港で過ごす時間が必要になりますが、もし渋滞や事故、セキュリティチェックの長い待ち時間があれば、フライトを逃すことはありません。イワン・ボエスキーが「タバーン・オン・ザ・グリーン」のメニューのすべてを注文していたとされるのは、彼が選んだ一品が不味い可能性に備えていたからです。好きではない一品を注文するリスクを軽減するために、全メニューを注文するのは明らかに多くのお金がかかります。ほとんどの人にとって、そのようなリスクヘッジのコストは不合理でしょう。しかし、友人とそれぞれ異なるメインディッシュを注文し、シェアすることで、ボエスキーのリスクヘッジのより控えめなバージョンを実行することができます。ただし、コストは依然として存在します。自分の料理が気に入った場合、半分を渡さなければなりません。オプションを並行して行使するたびに、リスクヘッジをしていることになります。追加のオプションにはコストがかかりますが、それは他のことがうまくいかなかった場合の影響を軽減します。 リスクヘッジを考えるとき、あなたは自然にヘッジのコストと悪い結果の影響を軽減する利益を天秤にかけることに集中します。しかし、ヘッジを使わなかった場合にどう感じるかを事前に考えることも重要です。雨が降らなかったり、家が燃えなかったりしてヘッジを使わなかった場合、そのために支払ったことを後悔するかもしれません。「必要ないことは分かっていたはずだ」と感じるかもしれませんが、それは後知恵バイアスです。そのような非合理的な後悔を事前に考慮し、なぜ最初にヘッジにお金を払ったのかを思い出すことで、後知恵の罠を避けることができます。 ネガティブ思考の力のまとめ これらの演習は、以下の概念について考えることを目的としています： - 私たちは自分自身のためにポジティブな目標を設定するのが得意です。しかし、目標を達成するために必要なことを実行することが苦手です。知っているべきことと後に下す決定との間のギャップは「行動ギャップ」と呼ばれます。 - ポジティブ思考の力のメッセージは、成功をイメージすれば成功するということです。明示的または合理的な推論によって、失敗は失敗を考えることの結果でもあるというメッセージも含まれています。 - ポジティブな目標を設定することの重要性にもかかわらず、ポジティブなビジュアライゼーションだけでは成功への最良の道を提供することはありません。 ネガティブな思考は、目標達成の妨げになるものを特定するのに役立ち、それによってより効率的に目的地に到達する方法を見つけることができます。物事がうまくいかない可能性について考えることは、メンタルコントラストと呼ばれます。あなたが達成したいことを想像し、それを達成するための障害に直面します。メンタルコントラストとメンタルタイムトラベルを組み合わせることで、さらに多くの潜在的な障害を特定できます。未来の自分が目標を達成できなかった姿を思い描き、その結果に至った理由を振り返ります。想像上の未来からその結果に至るまでの道のりを振り返ることを、プロスペクティブ・ハインドサイトと呼びます。プレモータムは、プロスペクティブ・ハインドサイトとメンタルコントラストを組み合わせたものです。プレモータムを行うには、未来の自分を想像し、目標を達成できなかったと仮定します。そして、物事がうまくいかなかった理由を考えます。 プレモータムは個人を助けるだけでなく、チームがグループシンクを最小限に抑え、外部の視点へのアクセスを最大化するのにも役立ちます。特に、チームメンバーがグループで話し合う前に独立してプレモータムを行う場合に当てはまります。プレモータムに関連する技法としてバックキャスティングがあります。これは、ポジティブな未来から逆算して、なぜ成功したのかを考える方法です。プレモータムやバックキャストの結果を、簡単に参照できる「意思決定探索表」にまとめることができます。この表には、失敗や成功の理由が発生する確率の推定も含まれます。 意思決定探索表を作成した結果を踏まえて、最初に考えるべきことは、目標を修正するべきか、決定を変更するべきかということです。目標や決定を維持することが決まったら、成功を妨げる行動に対する障壁を高めたり、成功を促進する行動を奨励するためのプレコミットメント契約を作成できます。また、目標に向かう途中での挫折に対する反応を準備することもできます。人々は、悪い結果の後に不適切な決定を下すことで、ネガティブな結果を悪化させてしまいます。ティルトは、悪い結果の後によく見られる反応です。「なんでもいいや効果」や「埋没費用の誤謬」は、ティルトの例です。反応を計画することで、プレコミットメントを作成し、進路を変更するための基準を設定し、挫折後の感情的反応を和らげることができます。 「ドクター・イービルゲーム」は、将来の行動が成功を妨げる可能性のある追加の方法を特定し対処するのに役立ちます。このゲームでは、ドクター・イービルがあなたの心をコントロールし、単発的には正当化できるが、時間が経つにつれて正当化できなくなる決定を通じて失敗させる方法を記録します。このゲームは、カテゴリー決定というプレコミットメントを採用することを促します。これは、特定のカテゴリーに該当する決定に直面したときに、どの選択肢を選ぶことができ、どれを選べないかを事前に決めるものです。また、悪運の可能性に対処するためにヘッジを行い、悪い出来事の影響を軽減するための対策にお金を払うこともできます。 ネガティブ思考の力 チェックリスト 設定した目標や将来の実行を伴う決定の成功の可能性を高めるために、以下のことを試みてください。 1. プレモルタームを実施します。まず、目標達成や決定が実行されるまでの合理的な期間を設定します。次に、その期間の翌日を想像し、目標を達成できなかったり、決定がうまくいかなかった場合を考えます。その時点から振り返り、失敗の理由を「スキル」（自分のコントロール内）と「運」（自分のコントロール外）に分けて考えます。 2. バックキャストを行います。同じ手順を踏み、目標を達成したり、決定が成功した場合を想像します。プレモルタームとバックキャストの結果を統合し、決定探索表を作成します。この表には、各項目が実現する確率の推定も含めます。 3. プレモルタームとバックキャストの結果に基づいて、目標を修正したり、決定を変更すべきかどうかを検討します。 4. 悪い決定を下す可能性を減らし、良い決定を下す可能性を高めるためのプレコミットメント契約を作成できるかどうかを判断します。 5. プレモルタームで特定した失敗の理由が発生した場合にどう進めるかを事前に計画します。 6. ドクター・イービルゲームをプレイして、将来の決定が個別には正当化できるが、総合的には目標達成を妨げる可能性があることを考えます。 7. ドクター・イービル的な決定を避けるためのカテゴリー決定を採用することを検討します。 8. 悪運の影響を軽減するためにできることを評価します。 ダース・ベイダー、チームリーダー：フォースの暗黒面の具現化、それともネガティブ思考の隠れた英雄？ スター・ウォーズの映画に詳しい人なら、ダース・ベイダーが上司として望ましくない人物であることに同意するでしょう。彼のリーダーシップスタイルは、従業員の不満を抑えるためにフォースを使って議論を終わらせることです。それを考えると、彼が異論を聞くことに特に興味を持たないと思われるかもしれません。しかし、驚くべきことに、ダース・ベイダーはネガティブ思考の支持者です。 オリジナルのスター・ウォーズ映画（後に「新たなる希望」として知られる）では、反乱軍はデス・スターの設計図を盗み、そこに弱点があることを特定することで成功を収めます。それは、小さな外部排気口に魚雷が当たることで致命的な連鎖反応が引き起こされるというものです。ルーク・スカイウォーカーは、反乱軍のデス・スター攻撃の一環として、フォースを使って魚雷を発射する正確な瞬間を見極め、排気口を撃ち抜いてデス・スターを破壊します。 もし銀河帝国がプレモルタームを実施していたらどうなっていたでしょうか？反乱軍はその設計図を徹底的に調べて脆弱性を見つけましたが、帝国はデス・スターが無敵であると信じていました。デス・スターの指揮官はダース・ベイダーに、「反乱軍がこの基地に対して行う攻撃は、彼らがどんな技術データを手に入れたとしても、無意味なジェスチャーに過ぎない」と告げます。 「このステーションは今や宇宙の究極の力だ。」 ダース・ベイダーは、過信バイアスの典型的な例に直面しながら、メンタルコントラストの声を発します。「あなたが構築したこの技術的恐怖を誇りに思いすぎてはいけない。惑星を破壊する能力は、フォースの力に比べれば取るに足らない。」 指揮官がプレモータムスタイルの思考を考慮しようとしないと、ベイダーはフォースを使って彼を絞め上げ、青ざめさせます。これはどの職場でも容認されるべき管理スタイルではありませんが、少なくとも彼は過信の問題とプレモータムを実施する重要性を理解していました。残念ながら、銀河帝国にとって彼のメッセージは無視されてしまいました（そして絞められた喉に届くこともありませんでした）。 **ドクター・イービルの第四ダウン** ドクター・イービルのマインドコントロール装置は至る所に存在し、ナショナル・フットボール・リーグにまで及んでいます。ほとんどのチームは、第四ダウンで攻めるかキックするか（フィールドポジションによってパントやフィールドゴールを試みる）による勝利確率への影響を推定する優れた分析を持っています。データは、攻めることがしばしば理にかなっていることを示していますが、NFLのコーチたちが常にその分析に従うわけではありません。彼らが分析を覆すとき、ほとんどの場合は保守的にプレイし、攻めるのではなくキックすることが多いのです。コーチはその瞬間にチームの状況を把握する責任があり、それによって攻めることが統計が示すよりも失敗する可能性が高い理由を合理的に説明することができます：勢いが彼らに味方していない、ランニングバックが穴を見つけられない、オフェンシブラインが崩れているなどです。逆に、コーチが分析がキックを支持しているときに攻めることはほとんどありません。それがドクター・イービルの決定であることを示す証拠です。特定の第四ダウンの決定において、コーチが試合中の要因で分析を覆したと言ったときに反論するのは難しいですが、コーチが毎回接戦の際に保守的な選択をする傾向があるのを見れば、それがドクター・イービルの仕業であることがわかります。 **決定の衛生** 「誰かの考えを知りたいなら、あなたの考えを感染させるのをやめなさい。」 ウィーン総合病院—産科病棟、1847年 イグナーツ・ゼンメルワイス博士は、初めての医療職で、新生児の母親がなぜこんなにも多く子宮内感染（産褥熱）で亡くなっているのかを解明しようとしていました。当時の病院の状況は、今日のものとはほとんど似ていませんでした。医師たちは過去の患者の血痕で汚れた外科用ガウンを着ており、それを誇りに思っていました。外科医の衣服は、恐ろしい履歴書であり、経験のグラフィックな展示でした。医学部の学生が死体を扱った後に隣の部屋で出産に立ち会うことが何の問題もないと思われていましたが、手を洗うことはありませんでした。ゼンメルワイスの同僚が解剖中に誤って自分を切り、数日後に産褥熱で亡くなったとき、ゼンメルワイスは、死体を扱った後に出産に立ち会う医師や学生の汚れた手が多くの新しい母親の死を引き起こしているのではないかと仮説を立てました。 彼は手洗いの政策を導入し、産褥熱による死亡率は16%から2%に減少しました。しかし、彼の上司たちはその証拠を否定し、彼らの汚れた手が患者の死に関与しているという暗示に侮辱を感じました。「医者は紳士です」と彼は言われ、「紳士の手は清潔です」と返されました。彼はその職を失い、同様の政策を導入して同じような結果を得た後、さらに2つの職も失いました。1865年、彼は47歳で公立精神病院で亡くなりました。最期の屈辱として、彼の死因は治療されていない感染症だったと考えられています。今日、私たちはイグナーツ・ゼンメルワイスが感染症の危険性とその感染を通じた広がりについて正しかったことを知っています。死体からの細菌が健康な患者を汚染するように、あなたの信念や意見も他の人々に感染し、あなたが得ようとしているフィードバックを汚染する可能性があります。医者は手術の合間に手を洗って死亡率を下げます。良い意思決定の衛生を実践することで、あなたの信念を広めることによって引き起こされる感染の広がりを抑えることができます。 次の数日間、以下の実験を行ってみてください。世の中で多くの人がよく知っている出来事について考え、その意見を求めてみてください。それは人々がさまざまな見解を持ちそうなテーマであるべきです。ニュースの発展、政治的な問題や候補者、あるいは最近の映画やテレビ番組などのポップカルチャーに関することかもしれません。 1. 質問するトピックを選び、その前に自分の意見を下に書き留めてください。 2. 半数の人には、意見を求める際に自分の意見を先に伝えます。これはおそらくあなたが自然に行うことです。例えば、フォレスト・ガンプについて尋ねる場合、「私はこの映画がアカデミー賞の作品賞を受賞すべきではなかったと思いますし、持続的な批評家の称賛や重要性を受けるべきではなかったと思います。あなたはどう思いますか？」と言うかもしれません。少なくとも3人に尋ね、その意見をメモしてください。このグループの中で（あなたを含めて）、その件についてどれくらいの合意がありましたか？非常に少ない O 1 2 3 4 5 たくさんの合意 3. 他の半数の人には、最初に自分の意見を言わずに意見を求めます。フォレスト・ガンプについて尋ねる場合、「フォレスト・ガンプについてどう思いますか？」と言うかもしれません。少なくとも3人に尋ね、その意見をメモしてください。このグループの中で（あなたを含めて）、その件についてどれくらいの合意がありましたか？非常に少ない O 1 2 3 4 5 たくさんの合意 4. 最初のグループの合意の量と、2番目のグループの合意の量を比較してください。違いはありましたか？（一つを丸で囲んでください。）最初のグループの方が合意が多かった 2番目のグループの方が合意が多かった グループ内で同じ量の合意があった 5. 2番目のグループの中で、彼らが自分の答えを出す前にあなたの意見を尋ねた人はいましたか？ 言い換えれば、誰かが「あなたはどう思いますか？」と尋ねる前に、彼らが自分の意見を述べたことはありますか？（一つ選んでください。）はい いいえ もしあなたがほとんどの人と同じなら、最初のグループ（あなたが最初に意見を述べたグループ）では、より多くの合意があったと感じたでしょう。また、ほとんどの人と同じなら、少なくとも一人は、彼らが自分の考えを述べる前にあなたにどう思うかを尋ねたはずです。これは、信念が感染することを示しています。私たちは、他の人の頭の中にある知らないことの宇宙を覗くとき、自分と同じ意見の部分を覗くのが好きだということは、すでにご存知でしょう。誰かのアドバイスを求める際に最初に自分の意見を述べることの問題は、彼らがあなたに同じ信念を返す可能性を大幅に高めることです。だからこそ、第二のグループの誰かが答える前にあなたの意見を尋ねたのは、あなたと偶然に意見が食い違うのを避けるためだったのです。それは気持ちの良いことではありませんから。合意は気持ちが良く、意見の不一致は気持ちが悪いのです。人々が他の人の言っていることに同意したいという欲求は非常に強く、客観的に明らかに間違っている信念に対しても同意を表明させることができます。 20世紀の最も影響力のある心理学者の一人であるソロモン・アッシュは、右側のどの線が左側の線と同じ長さかを特定するよう人々に尋ねるという古典的な実験を行いました。これは、目で見えることを人々に伝えるという明確な知覚のテストです。独立して、グループの設定ではなく尋ねると、99％以上の人が右側の中央の線が左側の線と同じ長さだと言います。しかし、グループの中で誰かがあなたの意見を尋ね、あなたが答える前に多くの人が同じ間違った答えを出した場合、何が起こるでしょうか？（例えば、あなたが答える前に、右端の線が左側の線と同じ長さだと答える人が何人かいる場合です。） これがまさにソロモン・アッシュが知りたかったことです。彼の実験で最初に答えた人々は「サクラ」で、あらかじめ同じ間違った答えを出すように指示されていました。これらの共犯者が明らかに間違った答えを同じように述べた後、実際の実験参加者の36.8％がそれに従い、グループに同意しました。もし、二つの線の長さの違いのように客観的に明確な事柄でこれが起こるなら、仕事の候補者が良い文化的フィットである可能性のような、より主観的な事柄に対する影響がどれほど大きいか想像してみてください。これは、他の人からフィードバックを求める際に、自分の信念の感染についてどれほど注意が必要かを示しています。彼らがあなたに伝えることは、彼らの頭の中にあることとは必ずしも一致しないかもしれません。意思決定を改善するための最良のツールの一つは、他の人の視点を得ることです。 しかし、それを実現するためには、あなた自身の視点が反映されたものではなく、相手の実際の視点を理解する必要があります。[1] 「二つの道が分かれた」：他人の信念が自分のものとどこで異なるかを発見することの美しさを想像してみてください。もし、他人の頭の中にある事実や意見の地図を作成し、それを自分の地図と比較できたらどうでしょうか。重なる部分や分かれる部分が見つかるでしょう。この本から学んだことが一つあるとすれば、あなたが自然に世界と関わる方法が、地図が重なる部分を見つける可能性を高めるということです。自分に合った情報を見つけるだけでなく、それを積極的に探し出すことにもつながります。また、興味深いことは、地図が分かれるところで起こるということです。そこには修正情報や知らないことが存在します。その分岐を探求することで、客観的な真実に近づくことができます。 地図が分かれ、あなたの意見と他人の意見が大きく異なる場合、次の三つのことが真実である可能性があります。これらはすべて、あなたの意思決定の質を向上させるために良いことです。 1. 客観的な真実は、二つの信念の間にある。二人が同じくらいよく情報を持っていて、反対の意見を持っている場合、真実はおそらくその二つの間に存在します。そうであるなら、なぜ両者がその分岐を発見することで利益を得るのかは明らかです。両者は自分の信念を調整し、客観的な真実に近づく機会を得るのです。 2. あなたが間違っていて、相手が正しい可能性もある。もしあなたが不正確な信念を持っているなら、その信念に基づいた意思決定の質は低下します。合理的な人は、不正確な信念を変える機会を歓迎するでしょうが、人々は自分が間違っていることを知るのが好きではないことも分かっています。手を洗わないことで患者を殺しているとセメルワイスが医者たちに告げたときのように、痛みを伴うかもしれませんが、自分の信念が間違っていることを知る機会は、その信念に基づいて行われるすべての意思決定の質を向上させます。それは公平な取引のようです。少しの痛みと引き換えに、残りの人生でより良い意思決定ができるのです。 3. あなたが正しく、相手が間違っている可能性もあります。この場合、間違っている人だけが不正確な信念を修正する機会を得ると考えるかもしれませんが、実際にはあなたもその交換から利益を得ます。自分の信念を説明し、他の人に伝える行為は、自分自身の理解を深めることにつながるからです。自分がなぜそのような信念を持っているのかを理解すればするほど、その信念の質は向上します。 カクテルパーティでの軽い会話の中で、地球が平らだと信じている人に出会ったとします。明らかにあなたは「それは違う。地球は丸い」と言います。「いいえ」と彼らは言います。「私は以前、他の誰もがそうであるように、地球が丸いと思っていました。」 「しかし、私はこれを科学的に研究しました。」彼らは、地球が平らである理由（またはそれ以外の証拠が不十分である理由）について、自分たちが考える最良の議論を展開します。インターネットで何も調べずに、以下のスペースに地球が丸い理由に関する科学的な議論を思いつくままに書き留めてください。「なぜそうなのか」という親の言い訳（「私がそう言ったから」）やその同義語（「すべての科学者がそう言っているから」）は選択肢ではありません。「写真を見たから」というのも、写真が加工されているかどうかを説明できない限り選択肢にはなりません。0から5のスケールで、中立的な第三者があなたの反論の質をどのように評価すると思いますか？ひどい 0 1 2 3 4 5 素晴らしい もしあなたがほとんどの人と同じなら、思いつきで出したあなたの議論はそれほど強くなかったでしょう。今、地球が丸い理由についてのトップ3の科学的理由を調べる機会を利用し、ここに要約してください。調査を行った後、地球が丸いと知っている理由をよりよく理解できたと感じますか？（一つを丸で囲んでください。）はい いいえ もしあなたが地球が丸い理由について特別な知識を持っていなければ、異なる考えを持つ誰かにそれを説明するように挑戦されることで、その信念の質が向上します。「これは誰もが知っていることだ」という領域から「これは私が理解していることだ」という領域に移行します。これが、客観的に真実である信念を持っているときに、誰かが異なる信念を持っていることを知ることで得られる機会です。自分の信念をよりよく理解する機会を与えてくれます。ジョン・スチュアート・ミルが言ったように、「自分の側のことしか知らない者は、そのことについてほとんど何も知らない。」 もちろん、あなたの信念を調整したり、変えたり、よりよく理解したりする機会は、他の人の知識の地図にアクセスし、その地図が自分のものとどこで異なるかを見る能力に依存します。あなたは心を読むことができないので、主な方法は、彼らに自分の信念を話してもらうことです。しかし、あなたが自分の信念を彼らに感染させる前に、彼らが自分の信念を教える機会を与えなければ、彼らの知識の代表的なサンプルを得ることはできません。あなたは、自分の地図と重なると思っているサンプルを得ることになりますが、実際にはそれほど重なっていないのです。これがソロモン・アッシュの実験の警告の物語です。 他人の意見を感染させずに引き出す方法：意見を隔離して感染を防ぐ 他の人に自分の信念を教えてもらう必要がありますが、あなたが先に自分の意見を伝えると、彼らは信頼できない語り手になってしまいます。これは二つの理由から起こります。まず、あなたが自分の考えを伝えた後に彼らの考えを聞くと、彼らの意見があなたの方に傾くことがあり、しばしば彼ら自身がそれに気づかないことがあります。言い換えれば、彼らの意見が変わる可能性があるのです。彼らが真実だと信じていることは、最初はある場所から始まりますが、あなたの信念を聞くことで、彼らの信念はあなたの方に移動することになります。 もし相手があなたの考えを知らなければ、彼らが最初に持っている意見があなたが耳にする意見になる可能性が高いです。さらに、たとえ彼らの信念があなたの意見を聞いても全く変わらなかったとしても、彼らは本当の意見をあなたに伝えないかもしれません。その理由は、彼らがあなたを間違っていると思っていて、あなたを恥ずかしくさせたくないからかもしれません。または、彼ら自身が間違っていると思っていて、恥をかきたくないからかもしれません。あるいは、単に目立ちたくないだけかもしれません。これはソロモン・アッシュの実験で起こったことです。実際に誰かが線の長さについて考えを変えた可能性は低いです。彼らはただ、自分の意見に反対することを声に出して表現することをためらったのです。 あなたは、誰かが驚くほど間違ったことを言ったときに、周りにいる人たちと一緒にいても声を上げないことがありませんか？摩擦を避けたい、失礼になりたくない、議論したくない、相手を恥ずかしくさせたくない、自分が恥をかきたくないなどの理由で、自分の考えを伝えないことがあります。それは、拡大家族の感謝祭のディナーで実現することがある、誰もが恐れる最悪の悪夢ではないでしょうか？この問題の解決策は、最初の問題と同じです。相手が何を考えているかを知る前に、自分の考えを知らせないことです。1対1でフィードバックを求める状況では、それは非常にシンプルです。そうでなければ、あなたは細菌だらけの手術着を着た医者のようなものです。誰かがあなたと意見が異なることを知る唯一の方法は、まずあなたの考えを知ることです。フィードバックを求める際にそのことを自分の中に留めておくことで、彼らが言うことが実際に彼らの信念である可能性が高まります。 私がプロのポーカー選手として生計を立てていたとき、難しいハンドのプレイについて他のプレイヤーからアドバイスを求めることがよくありました。フィードバックを求める際には、良いフィードバックを得るために必要な事実—ベッティングの順序、各プレイヤーのチップの数、他のプレイヤーがどれくらいのハンドをプレイしたかなど—を伝えました。しかし、私が避けて伝えたのは、そのハンドで実際に自分が選んだ行動、つまりフィードバックを求める際に知りたかった意見でした。もし私が自分の行動を伝えたら、得られるフィードバックの質が下がることを知っていました。ハンドを説明する際には、「前のプレイヤーがレイズして、私はエース・クイーンを持っていました」と言うことはあっても、「私は彼らに再度レイズしました。どう思いますか？」とは言わず、「私は何をすべきだったと思いますか？」と尋ねて、実際に自分が選んだ行動を相手に感染させないようにしました。 結果もまた感染するものです。あなたは広範な採用プロセスを経て、3人のファイナリストの中から1人に仕事を提供しましたが、1年以内にその従業員を解雇しました。あなたは、自分が良い採用判断を下したかどうかについてアドバイスを求めています。どんなアドバイスを求めていても、あなたは尋ねている相手にその結果（従業員を解雇したこと）を伝えたくないでしょうし、どのファイナリストを採用したかを伝えたくないかもしれません。 他人のフィードバックに自分の意見を伝えることで影響を与えることができるように、結果を伝えることでフィードバックに影響を与えることもできます。結果を知らなければ、結果を出すことはできませんし、結果を知らなければ後知恵バイアスに陥ることもありません。決定の結果を自分だけに留めておくことは、思っているよりも難しいことが多いです。なぜなら、直感的に私たちは、決定の結果が他の人にとって知っておくべき重要な情報であると感じるからです。これは、サンプルサイズが十分に大きければ正しいですが、特定の結果を持つ一つの決定について尋ねている場合には当てはまりません。結果を知ることは、フィードバックを台無しにする可能性があります。なぜなら、結果はその前の決定の質を見極める能力に影を落とすからです。だからこそ、結果はできるだけ自分の中に留めておくべきです。 過去に起こったことについてアドバイスを求めるとき、複数の結果が障害となることが多いです。その場合、フィードバックを繰り返し求め、各結果の前で物語を止めて相手の意見を順番に聞くのが良いでしょう。採用の例では、まず自分が埋めようとしていたポジションについて話し、その職務内容の重要な要素や適切な給与範囲について相手に尋ねることから始めます。そのフィードバックを得たら、実際の職務内容と給与範囲を見せ、社内で採用プロセスを行うべきだったのか、外部の契約者を雇うべきだったのかについて意見を求めます。選んだ方法を伝える前に、相手の意見を聞くことが重要です。その後、最終候補者についての情報を提供し、どの候補者を雇うべきだったかを尋ねることができます。 高品質なフィードバックを得るためには、相手をできるだけ自分が決定を下したときの知識の状態に近づけることが重要です。結果や信念をフィードバックをくれる人から隔離することで、彼らを自分が決定を下したときの知識の状態に近づけることができます。これは、この本で開発された意思決定ツールを使用して記録を保持することが、後で自分の決定についてフィードバックを求める際に役立つ一つの方法です。意思決定ツリーや知識トラッカー、意思決定探索表などのツールは、決定時の自分の知識の状態を記録し、その情報を後でフィードバックを得るために伝えるのを容易にします。 「ケビンがフレームに入った！」—フィードバックを求める方法があなたの意見を示すことがあります。時には、他の人からフィードバックを求める際に、質問の仕方が自分の信念を示していることに気づかないことがあります。ある日、私の子供の一人が友達のケビンについて不満を言って帰ってきました。 私の子供が私に言いました。「ケビンは本当にひどい奴で、私の友達もみんな同意しているよ。」 このケビンのひどさについての全員一致の意見を聞いたとき、私はすぐに言いました。「彼らにケビンについてどう思うか聞いたとき、『ケビンについてどう思う？』と言ったの？それとも『ケビンは本当にひどい奴だと思わない？』と言ったの？」 もちろん、後者でした。質問の仕方には注意が必要です。なぜなら、選ぶフレームによって、あなたがフィードバックを求めている事柄に対するポジティブな見方かネガティブな見方かが示されるからです。できるだけ中立的なフレームを保つようにしましょう。 **フレーミング効果** 情報の提示の仕方が、リスナーがその情報についての意思決定を行う方法に影響を与える認知バイアスです。 「反対する」という言葉には非常にネガティブな意味合いがあります。誰かを「反対者」と呼ぶと、その人について良いことを言っているわけではありません。私が「反対」という言葉の代わりに「分岐」という用語を使っていることに気づいたかもしれませんが、それは意図的です。「分岐」にはより中立的な意味合いがあります。「意見の分岐」や「意見の散逸」という言葉を使うことで、人々の意見が異なる場所についてより中立的に話すことができ、反対意見をより受け入れやすくなります。 **グループ設定での意見の隔離方法** 誰かと一対一で話しているとき、感染の問題に対するシンプルな解決策があります。それは、あなたが求めているフィードバックが何であれ、最初に自分の意見を発信しないことです。しかし、この解決策はグループ設定ではうまく機能しません。グループディスカッションの場では、自分の意見を他の人に隠すことはできますが、最初の人が意見を述べると、残りのグループはその影響を受けてしまいます。私たちの直感は、意思決定に関しては多くの頭が一つよりも良いと教えています。より多くの意見を引き出すことで、外部の視点や多様な視点、幅広い信念を得ることができ、意思決定の質が向上します。しかし、グループ設定では、意思決定の質が必ずしも良くならないことが多いのです。それにもかかわらず、プロセスに多くの人が関与するため、決定に対する自信が高まります。これは悪い組み合わせです。質が必ずしも良くない決定に対して、より多くの自信を持つことになります。だからこそ、信念の感染はグループにおいて特に問題になります。研究によれば、グループ設定では、個々のメンバーがグループの合意意見に反する情報を持っていても、それを共有しないことが多いのです。 マイアミ大学のガロルド・スタッサーとブライアークリフ大学のウィリアム・ティタスによって行われた巧妙な実験では、4人のグループが3人の候補者の中から学生会長に最も適した人を決定する必要がありました。研究者たちは、各候補者のポジティブな属性とネガティブな属性を含む資料を作成しました。すべての情報に基づいて、候補者Aが最も好意的に設計されていました。各グループのメンバーは、その資料を確認しました。 進め方として、まず各メンバーが個々の好みを示し、その後グループとしての好みを選ぶために話し合いを行いました。一つのグループ（「完全情報グループ」と呼びましょう）では、各メンバーが候補者に関するすべての情報を含む完全な資料を受け取りました。予想通り、候補者Aはほとんどのメンバーの私的な好みであり、これらのグループの選ばれた候補者でもありました。一方、もう一つのグループ（「部分情報グループ」と呼びましょう）では、各メンバーの資料は不完全でした。すべての資料には各候補者に関する共通の情報が含まれていましたが、残りの情報はメンバー間で散らばっていました。ポジティブな情報とネガティブな情報が資料の中でどのように分散しているかに基づいて、部分情報グループのほとんどのメンバーは、会議前の好みとして候補者Aを選びませんでした。（注：実験に参加した全員は、自分の資料が完全でない可能性や、他のグループメンバーが知らない情報を持っている可能性について警告されていました。） さて、ここでのポイントは、部分情報グループの全メンバーがグループディスカッションで知っていることを共有すれば、完全情報グループと同じ情報を持ち、候補者Aに決まるはずだということです。問題は、実際にその情報を共有したのかどうかです。部分情報グループは、会議前の好みに基づいてすぐに合意を形成しました。合意が形成されるのを見たメンバーは、異なる情報（合意候補に対するネガティブな情報や、他の候補に対するポジティブな情報）を共有することは少なかったのです。完全情報グループでは候補者Aが強い好みであったのに対し、部分情報グループはほとんど常に他の候補者を選びました。言い換えれば、部分情報グループは候補者Aが最良であることを示すすべての情報を持っていたにもかかわらず、その情報を共有せず、通常はあまり好ましくない選択をしてしまったのです。これは、人々の頭の中にある情報が必ずしもグループと共有されるわけではないこと、特に合意が形成され始めるときにはそうなることを示しています。もちろん、問題は、チームメンバーが持つさまざまな視点の可能性にアクセスしたいのであれば、それらの視点について実際に聞く必要があるということです。 独立してフィードバックを求める では、グループ内で最初の人が発言した後に隔離が崩れてしまった場合、信念や結果を隔離する解決策をどのように拡張するかという問題があります。これをグループ設定で達成するには、各メンバーから独立して初期の意見や理由を引き出し、それをグループが集まる前にチームメンバーと共有することです。これにより、各メンバーが共有されていない情報や他の人の見解に触れることができるため、不完全な資料の問題を軽減するのに役立ちます。採用委員会のメンバーは、最終候補者にインタビューを行いました。 グループディスカッションを行う前に、各メンバーに自分が支持する候補者とその理由をメールで送信するよう依頼します。そのフィードバックをまとめて、ディスカッション前にグループと共有します。投資委員会が特定の投資を行うかどうかを決定する際には、独立してフィードバックを収集し、会議の前にグループと共有します。また、法律チームがクライアントから訴訟の和解に関する推奨を求められた場合、他のメンバーと話し合う前に、各メンバーに合理的な和解金額の意見と上下限、対立する当事者がその範囲内で和解する可能性についての意見を求め、その理由も添えてもらいます。これをメールで送信してもらい、チームミーティングの前にまとめて共有します。 研究によると、人々は独立してプライベートにフィードバックを行う方が、自分の知識や好みをより正確に反映させることができることがわかっています。ハーバード・ケネディスクールのダン・レビー、ジョシュア・ヤードリー、リチャード・ゼッカウザーは、学生に手を挙げさせる（教室での伝統的なグループフィードバックシステム）と、コンセンサスが形成されるのを見た学生がその意見に従って手を挙げる「群れの効果」が生じることを発見しました。これに対して、学生が他の人の回答を見ることができない電子クリックを使って回答した場合、公共の手挙げによって形成された超多数が崩れることがわかりました。学生から独立してフィードバックを求めることで、教員は学生の真の知識や好みをより良く把握することができました。 これは、初期のフィードバックやアイデアを独立して（メールや他の手段で）引き出すことによって得られる効果です。意見の重複が人工的に見えることを減少させ、信念の相違をより明確に示します。フィードバックを引き出すプロセスの一部には、人々がどのようにフィードバックを提供するかを明確にすることが含まれるべきです。この本では、チームメンバーにフィードバックを提供するために使用するよう求めることができる多くの意思決定ツールが説明されています。具体的なイベントや結果の予測、意思決定ツリーの結果、検討すべきオプション、ペイオフ、反事実、視点トラッカー、意思決定探索テーブルの出力（プレモーテムやバックキャスト）、あるいはドクター・イービルゲーム、ユリシーズ契約やヘッジなどです。また、はい/いいえの質問への回答や評価スケールでフィードバックを求めることもできます。求めているフィードバックの種類を明確にすることで、グループはフィードバックやアイデアを同じ基準で比較し、相違点を特定することができます。 さらに、フィードバックを匿名化することで、追加の保護層を設けることができます。意見の中には、他の意見よりも伝染しやすいものがあります。ある人々は、他の人の意見を自分の意見に引き寄せたり、異なる見解を抑圧させたりする可能性が高いです。チーム内で最も伝染しやすい信念は、地位の高い個人から生まれます。 地位は、リーダーシップのポジション、経験、専門知識、説得力、カリスマ性、外向性、あるいは単にその人の表現力によって生じることがあります。理想的には、グループのメンバーからフィードバックを得る際に、客観的に有効なアイデアは、CEOからのものであれインターンからのものであれ、その有効性に変わりはないはずです。しかし実際には、地位の低い人からのアイデアは、その価値において平等に考慮されることはありません。この地位の影響を回避する方法は、最初のフィードバックを匿名化することです。これにより、フィードバックの出所が他のメンバーから隔離され、地位の低い個人の意見が通常よりも多く考慮されることが保証されます。しかし、専門知識や経験は重要ではないのでしょうか？今、あなたは「でも、出所に基づいてフィードバックに重みを与えるのは合理的ではないか？」と思っているかもしれません。もしグループが相対性理論について意見を交わしていて、アインシュタインがその場にいるなら、彼の意見はインターンプログラムから採用されたばかりの人の意見よりも重要ではないでしょうか？ 確かに、アインシュタインがグループにいる場合、彼の意見は他の誰よりも重視されるべき時があります。それは、グループが物理学について話しているときです。そのため、意見は永遠に匿名のままでいるべきではありません。それでも、最初のフィードバックを匿名にすることには多くの利点があります。 ハロー効果 ある分野での人に対する好印象が、他の無関係な分野でもその人に対する好意的な見方を引き起こす認知バイアスです。まず、専門知識がある人や地位が高いチームメンバー（アインシュタインやCEOなど）と公然と意見を異にするのは難しいものです。しかし、ハロー効果のために、成功した人々の意見に対して、専門知識がない分野でも過剰に重みを与える傾向があるため、状況はさらに悪化します。誰もアインシュタインのフィードバックに反論したいとは思わないのです。たとえそれが相対性理論についてのものであれ、家主を訴えるべきかどうかについてのものであれ。 次に、専門知識がもたらす価値は大きいですが、専門家もバイアスに対して無防備ではありません。フィリップ・テトロックが示したように、専門家であると、自分の世界観に固執しがちであり、それが自分の堅固な世界モデルとは異なる視点から物事を見ることを難しくします。これが、最初のフィードバックを匿名化することの大きな利点です。メンバーは自然と異なる視点から物事を見ることができるのです。各メンバーがどの視点の出所も知らないため、それらの意見はより真剣に考慮される可能性が高くなります。チームメンバーは、どの意見を無視すべきか、どの意見を重視すべきかを知らないのです。地位の低いグループメンバーは、異なる貴重な視点を持っているかもしれません。時には、彼らは現状にあまり縛られないため、他の人が見逃す革新的な解決策を見出すことがあります。 マクロ的に見ると、世界の歴史を振り返ったとき、各世代は異なる視点を提供することで、革新的な飛躍やパラダイムシフトに責任を持つことになります。最初にフィードバックを匿名化することで、型にはまらない視点が息を吹き返す機会を得るのです。しかし、もちろん、グループの中で最も経験の浅いメンバーが常に待望の天才であるわけではなく、彼らの次の貢献がグループを成功の高みへと押し上げる画期的なアイデアであるとは限りません。しばしば、彼らの視点は単に理解不足を反映しているだけです。良いグループプロセスは、理解不足を表現するためのスペースを人々に与えるフィードバックを奨励します。グループ全体がその恩恵を受けるのは、専門家たちが自分の信念の根拠をよりよく理解する機会を得るからです。また、彼らの知識を他のメンバーに伝える機会も与えられます。そして時には、自分たちの信じていることの不正確さを修正する機会にもなります。これは、子どもが何かを説明してほしいと親に頼むときの経験に似ています。「ママ、どうして空は青いの？」と子どもが聞くと、あなたは自分の光の屈折についての知識を誇示し、「空は実際には虹のさまざまな色でできているけれど、地球の周りの空気は私たちの目に青色だけを見せるの」と答えます。しかし、次に子どもが「でも、どうして？どうして地球の周りの空気は青色だけを見せるの？」と続けると、その質問に答えなければなりません。このやり取りは、あなた自身の知識の限界にぶつかるまで続き、最終的には「だってそうだから！」や「そろそろ『ドーラといっしょに大冒険』を見る時間じゃない？」または「アイスクリームを食べに行かない？」と言って終わることが多いです。 子どもがあなたの知識と知らないことを明らかにするのと同じように、すべてのグループは「でも、どうして？」を受けることで利益を得ます。簡単に言うと、影響が少なく、逆転が容易な決定に対する代替手段です。 ここであなたは、「もし私たちがチームとしてのすべての決定に対してこれを行ったら、月に数回しか決定を下せなくなるのでは？」と思うかもしれません。明らかに、このタイプの意思決定プロセス（フィードバックを独立して求め、それを匿名化した形で配布してからグループディスカッションを行う）は追加の時間を要します。しかし、時間と正確性のトレードオフは依然として適用されます。影響が少なく、逆転が容易な決定に対しては、グループはこのフィードバック収集プロセスの簡易版を通じて、あまり時間を取らずに感染を抑えることができます。決定を考慮しているグループの場では、各メンバーが自分の意見や理由を紙に書き、それを一人の人に渡し、その人が声に出して読むかホワイトボードに書き出してからディスカッションを行うことができます。これにはあまり時間がかからず、他の人の意見を聞く前に初期の立場を表現する機会を全員に与えます。 さらに時間を節約したい場合は、参加者に自分の意見や理由を書き留めてもらい、各メンバーがそれを声に出して読むという方法もあります。ただし、最も重要なのは、グループの中で最も経験の浅いメンバーから始めることです。彼らの意見は他のメンバーに影響されにくく、逆に高い地位のメンバーから影響を受けやすいため、グループが本来の視点を聞く機会を奪われてしまう可能性があります。 スピン・ドクトリン：関連する詳細をチェックリスト化し、それを提供する責任を持つこと もし人々が高品質なフィードバックを提供するために必要な情報を持っていなければ、どんなに隔離を行っても意思決定には役立ちません。彼らのフィードバックは、あなたが与える情報の質に依存します。言い換えれば、質の悪い情報を与えれば質の悪い結果しか得られないのです。例えば、ある候補者についてフィードバックを求める際に、その候補者が前の雇用主からの横領で有罪判決を受けていることを伝えなければ、良質なフィードバックを得られる可能性は低いでしょう。また、訴訟で原告を代表しており、裁判前夜に和解するかどうかを決める際に、その事件が最近、被告寄りの評判を持つ裁判官に再割り当てされたことを伝えなければ、経験豊富な弁護士からのアドバイスを得る意味はありません。もちろん、これらの明らかに関連性のある詳細を省く人は少ないでしょう。しかし、私たちが自分の判断に任せられるとき、他者にアドバイスを求める際に語る物語は、自然と自分の結論に賛同してもらうために情報を強調したり、軽視したり、欠落させたりする傾向があります。これは他の人を欺くために行われることはほとんどなく、主に自分自身を欺くためです。このように物語を語ることで、自分の地図と重なる部分についての情報を聞く可能性が高まり、逆に異なる部分についての情報は聞きにくくなり、得られるフィードバックの質が低下します。 外部の視点を使って物語のスピンを止める 私たちは、意思決定プロセスにおける重要なボトルネックを特定しました。それは、得られるフィードバックの質が、そのプロセスに入力する情報の質によって制限されるということです。私たちの物語は自然と内部の視点に存在し、自分の世界観を支持するように偏っています。したがって、この問題に対処する一つの方法は、外部の視点に立ち、フィードバックを求める側ではなく、フィードバックを提供する側の立場に自分を置くことです。外部の視点に立つためには、「もし誰かがこの種の決定について私の意見を求めてきたら、質の高いフィードバックを提供するために必要な情報は何だろう？」と自問してみてください。その詳細のチェックリストを作成し、アドバイスを求める相手に提供しましょう。この方法はどんな決定にも適用できますが、特に繰り返し行う決定に対しては、特定の状況に直面する前に考えることができるため、特に有用です。 決断を下す際には、おそらく自分の好みの選択肢についてすでに意見を持っていることでしょう。その意見が形成されると、必要だと思う情報が歪められてしまいます。事前にチェックリストを作成することで、すでに意見を持っている決断の具体的な内容に影響されにくくなり、客観的に外部の視点を得ることが容易になります。チェックリストには何を含めるべきでしょうか？検討中の決断によって、そのチェックリストに含まれる関連情報は異なりますが、一般的には適用可能な目標、価値観、リソース、そして状況の詳細に焦点を当てることになります。必要な情報を提供することで、価値のあるフィードバックを得られるようにし、それ以上の情報は不要です。まず最初に、達成したいことを明確に伝える必要があります。人々は異なる目標や価値観を持っており、それらは重要です。一人にとっての正しい選択肢は、別の人にとっては異なるかもしれません。もしあなたが旅行先についてアドバイスを求めているなら、相手にはあなたの目標、好み、制約を知ってもらう必要があります。例えば、2月に日当たりの良い歴史的な場所に行きたいと伝えたとしても、旅行の期間が3日間しかないことを伝えなければ、相手はオーストラリアを勧めるかもしれません。なぜなら、彼らがそこに2週間滞在して素晴らしい時間を過ごしたからです。部分的な情報では「部分的に良い」フィードバックは得られません。 ポーカーでは、私は他のプレイヤーに手札についてフィードバックを求めることがよくありました。何度もそれを行うことになるとわかっていたので、良いフィードバックを提供するために必要な情報のチェックリストを作成することにしました。「誰かが手札についてフィードバックを求めてきたら、良いアドバイスをするために何を知っておく必要があるだろうか？」と自問しました。それには、ベッティングの順序や他のプレイヤーが持っているチップの数などが含まれました。これらの詳細を自分のチェックリストにまとめ、誰かにアドバイスを求める際には、そのチェックリストにあるすべての情報を含めるように心がけました。 採用決定を行う際には、目標、価値観、リソースを含めることが重要です。経験豊富な人を雇い、将来的に新しい採用者を育成する手助けをしてもらいたいのか？明るい性格を重視するのか？候補者に関する関連情報には、履歴書、推薦者の意見、面接の内容などが含まれます。このようなチェックリストを作成したら、フィードバックを求める相手にその詳細を提供する責任を持つ必要があります。これにより、すでに形成された意見に合わせて物語を歪める可能性が減り、受け取るフィードバックの質が向上します。チームのためのチェックリストを作成する際も、グループ設定で他のフィードバックを引き出すのと同じプロセスを使用することができます。 グループのメンバーに独立して次の質問に答えてもらいましょう。「もし誰かがこの決定のカテゴリーについてフィードバックを求めてきたら、私が知っておくべきことは何か？」その回答をまとめ、匿名化してグループメンバーに配布し、チームとして議論します。このプロセスの結果として、フィードバックを求められたチームメンバーに提供すべき情報のマスターチェックリストが作成されます。グループのメンバーは、そのチェックリストに対してお互いに責任を持つべきです。フィードバックを求める人はチェックリストに記載された情報を提供する責任があり、フィードバックを求められた人はチェックリストにあるすべての情報が提供されるように要求しなければなりません。 次に、あなたが仕事や私生活で繰り返し行う決定に必要な情報のチェックリストを作成します。これは個人で行っても、チームのエクササイズとして行っても構いません。1. 繰り返し出てくる個人的または職業的な決定を書き出します。2. 誰かがそのタイプの決定についてフィードバックを求めてきた場合、高品質なフィードバックを提供するために知っておくべきことは何かを考えます。以下のスペースを使って、最良の行動について高品質なフィードバックを提供するために必要な情報の包括的なリストを作成してください。リストはあなたの目標、価値観、リソースから始めましょう。 グループ内であれ、二人でお互いにアドバイスを求め合う場合であれ、フィードバックプロセスに参加する全員がチェックリストに対して責任を持つことに同意することが重要です。お互いに責任を持つことに合意しなければ、物語のもう一方の側にいる人は、詳細が強調されている場合、それが特に重要であると仮定しがちです。逆に、詳細が軽視されたり省略されたりすると、それは決定にとって重要ではないからだと考えます。一般的に、詳細が省かれた場合でも、人々はアドバイスを提供しようとします。これは、誰かがアドバイスを求めているときに「手助けできません」と言うのは失礼だと思うからかもしれません。または、私たち全員が自分の意見の価値に自信を持ちすぎて、すべての事実を知らなくても高品質なアドバイスができると考えているからかもしれません。 チェックリストに対する真の責任とは、もし誰かが高品質なフィードバックを提供するために必要な情報を提供できない場合、そのフィードバックを拒否することを意味します。これは意地悪ではなく、親切であるためです。私がポーカーを教えていたとき、学生たちが時々私のところに来て、チェックリストのいくつかの事実を思い出せない手を説明することがありました。例えば、ある学生が「最後のカードでベットにコールすべきだったか？」と尋ねてきたが、ポットにいくらお金が入っていたかを思い出せない場合です。この場合、私はその学生にベットにコールすべきだったかを教えることを拒否しました。なぜなら、ポットのサイズがわからなければ、私の意見には価値がなく、私が言うことは無意味だからです。私が本質的に無価値であり、誤解を招く可能性のあるフィードバックを与えないことは、そのような学生にとって多くの将来の利益を生む結果となりました。 まず第一に、彼らはポットのサイズに注意を払うようになるでしょう。次に私が手について尋ねられたとき、彼らはその情報を知っていると確信できます。なぜなら、私のフィードバックを求めるなら、ポットのサイズを教えなければならないことを理解しているからです。これは明らかに彼らが注意を払っていなかった詳細であり（そうでなければ最初から知っていたはずです）、私がそれを無視させてしまうと、彼らは引き続き無視し続けるでしょう。もっと重要なのは、私が拒否することで、ポットのサイズを知ることがいかに重要かを理解する機会を彼らに与えたことです。今後の手において、彼らがフィードバックを求めるかどうかに関わらず、この重要な詳細に注意を払い、その場でのポーカーの意思決定に組み込むことになるでしょう。チェックリストに従うことの利点は、ポーカーのポットのサイズに関することでも、試合の終盤でフットボールのプレーを呼ぶときに残りのタイムアウトの数に関することでも、あるいは新しい従業員を雇う際の文化的適合性の重要性でも、訴訟の価値に対する裁判官の被告側の評判の重要性でも、あるいは新しい電気自動車会社の株を購入する際の経営陣の深さの重要性でも、蓄積されます。良いチェックリストを持つことは、偏った物語に対抗し、将来の意思決定を行う際に情報を処理するための枠組みを提供します。 **最後の考え** あなたは人生の中で何千もの決定を下すことになるでしょう。その中にはうまくいくものもあれば、うまくいかないものもあります。良い意思決定の目標は、すべての決定がうまくいくことではありません。運や不完全な情報の介入があるため、それは不可能な目標です。あなたが下す決定は、投資のポートフォリオのようなものです。あなたの目標は、そのポートフォリオ全体があなたの目標に向かって進むことを確保することであり、個々の決定が勝つか負けるかは関係ありません。家を転売する人のように考えてみてください。彼らの目標は、転売するすべての家でお金を稼ぐことですが、個々の家のリノベーションでお金を稼ぐこともあれば、失うこともあります。彼らは、ポートフォリオの中でどの特定の家が赤字になるかを事前に知ることはできません。もし知っていれば、当然、利益を生む物件にのみ投資するでしょう。あなたの決定にも同じことが言えます。あなたの目標は、人生の中で下すすべての決定のポートフォリオ全体を通じて、目標に向かって進むことであり、そこから後退することではありません。しかし、家を転売する人のように、個々の決定がうまくいかないこともあります。その事実を受け入れることが、より良い意思決定者になるためには必要です。あなたが決定に入る際に、何とかして物事がうまくいくことを保証できると考えていると、知らないことの宇宙をオープンマインドで歩くことは非常に難しくなるでしょう。 代わりに、あなたは常に防御的な姿勢でその歩みを進めることになります。自分が悪い決断をしたのではないか、あるいは誤った信念を持っていたのではないかという可能性を常に払いのけながら。そんな防御的な姿勢は、やがて非常に不快に感じるようになるでしょう。悪い結果に直面したときに、自分が悪い決断をしたのではないか、あるいは誤った信念を持っていたのではないかという可能性を振り払うことで、自己慈悲を感じているかもしれません。このように結果を処理することは、一時的には気分を良くするかもしれませんし、物事がうまくいったときにその功績を自分のものとすることも同様です。しかし、もしあなたがただ自分の決断の質が良いことや、自分が信じていることが真実であることを確認することだけを求めているのであれば、効果的な学習者になることは期待できません。決断の質を向上させる能力は制約されてしまいます。未来の自分は、質の高い決断を下し、それを改善し続けることをあなたに期待しています。本当の自己慈悲とは、その未来の自分を失望させないことです。 ### 決断の衛生状態のまとめ これらの演習は、以下の概念について考えることを目的として設計されました： - 信念の質を向上させる最良の方法の一つは、他の人の視点を得ることです。彼らの信念があなたのものと異なるとき、それはあなたに修正情報や知らないことを明らかにすることで、意思決定を改善します。 - 信念は感染します。自分の信念を他の人に伝えた後にフィードバックを求めると、彼らが同じ信念を表明する可能性が大幅に高まります。 - 信念の感染を防ぐために、決断の衛生状態を保ちましょう。 - 誰かがあなたと意見が異なることを知る唯一の方法は、まずあなたの意見を知っていることです。フィードバックを求めるときは、自分の意見を控えましょう。 - あなたが選ぶフレームは、フィードバックを求めている対象に対してポジティブな見方をしているか、ネガティブな見方をしているかを示すことができます。できるだけ中立を保ちましょう。 - 「異議」という言葉には非常にネガティブな意味合いがあります。「意見の相違」や「意見の分散」といった表現を使うことで、人々の意見が異なる場所についてより中立的に話すことができます。 - 結果もフィードバックの質に影響を与えることがあります。フィードバックを求める際には、他の人を結果から隔離しましょう。 - 過去の出来事についてフィードバックを求めるとき、いくつかの結果が邪魔をしている場合は、フィードバックを繰り返し求めましょう。 - どんなフィードバックでも、決断を下したときのあなたの知識の状態に、できるだけ近づけて相手を置いてください。 - グループ設定では、グループの異なる視点にアクセスできれば、意思決定の質を向上させる可能性があります。しかし、グループが迅速に合意に達する傾向があるため、その可能性はしばしば損なわれ、合意に反する情報や意見を持つメンバーがそれを共有することをためらうことになります。 - グループは、意思決定の潜在能力をより良く発揮することができます。 グループの意思決定において、まずは個々の意見や理由を独立して求め、その後グループで共有することで、意思決定の質を高めることが重要です。ハロー効果の影響で、グループ内の高い地位にあるメンバーの意見は特に影響力があります。そのため、初回のフィードバックを匿名化することで、意見がその人の地位によってではなく、アイデアそのものの価値に基づいて評価されるようになります。 影響が少なく、簡単に覆せる決定の場合、グループはこのプロセスの簡易版を用いて意見の拡散を抑えることができます。具体的には、メンバーが自分の意見を書き留め、それを誰かが声に出して読んだりホワイトボードに書いたりしてから議論を行う方法や、メンバーが自分の意見を年次の逆順で声に出して読む方法があります。 フィードバックの質は、フィードバックを引き出すプロセスにおける入力の質によって制限されます。私たちは、他者に到達してほしい結論を強調したり、逆に重要でない情報を省いたりするような物語を作りがちです。質の高い意見を得るためには、相手に必要な情報だけを提供し、それ以上のことは伝えないようにしましょう。 外部の視点を取り入れるためには、「もし誰かがこのような決定について私に意見を求めてきたら、良いアドバイスをするために何を知っておく必要があるか？」と自問してみてください。また、繰り返し行う決定のための関連情報のチェックリストを作成し、決定を下す前にそのリストを用意しておくことが重要です。このリストは、適用可能な目標、価値観、リソース、状況の詳細に焦点を当てるべきです。 グループのメンバーは、お互いにそのチェックリストに基づいて責任を持つべきです。フィードバックを求める人がチェックリストの詳細を提供できない場合、フィードバックを与えないという合意が必要です。 ### 意思決定の衛生チェックリスト 他者からフィードバックを求める際には、以下の方法で良い意思決定の衛生を保ちましょう： 1. フィードバックを求める際には、自分の意見や信念から他者を隔離する。 2. フィードバックのリクエストを中立的な形で表現し、結論を示さないようにする。 3. 過去の決定について尋ねる際には、結果から他者を隔離する。 4. 複数の結果に関するフィードバックを求める場合は、フィードバックを反復する。 5. 求める出力の形式を説明する。 6. 決定を下す前に、その決定に対するフィードバックを提供するために必要な事実や関連情報のチェックリストを作成する。 7. フィードバックを求める人と与える人が、すべての関連情報を提供する責任を持つことに合意し、提供されていない情報を求め、フィードバックを求める人が関連情報を提供できない場合はフィードバックを与えないことに合意する。 グループの設定に関与している場合は、以下の追加的な意思決定の衛生を実践しましょう： 1. グループの議論やメンバー同士の意見表明の前に、独立してフィードバックを求める。 2. 意見の出所を匿名化し、グループメンバーに事前にレビュー用のコンパイルを配布する。